Trois catégories d'entreprises doivent AStre distinguées car reprendre l'une ou l'autre aura des implications sur le processus que le repreneur suivra :

» entreprises saines,

» entreprises saines en apparence, mais en voie de difficulté,

» entreprises en difficulté.

Les entreprises saines

Les entreprises modernes et compétitives, qui enrichissent le tissu industriel franA§ais, n'ont pas A  disparaitre lorsque l'équipe dirigeante désire - passer la main »> pour des motivations personnelles. Le potentiel de l'entreprise doit AStre impérativement sauvegardé pour favoriser la transmission dans de bonnes conditions. La réussite de cette opération passe nécessairement par une préparation mûrement réfléchie et la transmission devrait constituer une phase naturelle dans la rie de l'entreprise. Il est indispensable que les entreprises puissent assurer leur pérennité quelles que soient les modalités de leur transmission.

Exemple : Transition douce aux textiles Marin
Dans cette grosse PME du Rhône, spécialiste dans l'impression textile, le rachat par les cadres signifiait la continuité. Le faible endettement, la bonne marge bénéficiaire et des investissements constants dans l'outil de production ont constitué le tiercé gagnant de cette entreprise.
A€ 77 ans, le dirigeant, autodidacte et fonceur, a commencé A  examiner les possibilités de reprise de l'actité qu'il avait créée. L'impression marche bien A  l'époque et tous les grands groupes textiles se montrent intéressés. Cadres et salariés craignent cette option; l'encadrement propose donc A  son patron de racheter l'entreprise. Les douze cadres reprennent 50.1 % de l'entreprise, le reste du capital étant détenu par des investisseurs, clients et fournisseurs.
La situation apparait idéale pour une reprise de l'entreprise par ses salariés (RES) : la société est peu endettée et engendre des bénéfices importants. Les cadres en profitent pour investir largement dans l'outil de production et réorienter une partie de l'actité vers la décoration d'ameublement, secteur qui permettra de bons résultats les années suivantes.
En 1995, les derniers emprunts sont remboursés avec deux ans d'avance. Une transition douce A  peine remarquée par les salariés s'est donc déroulée.

Source : revue Entreprises et Carrières, 1996.

La personnalité du cédant et l'intensité des relations personnelles qu'il maintient généralement avec ses clients et fournisseurs (ou autre tiers) peuvent AStre la source de difficultés inattendues pour le repreneur. Si les relations personnelles sont étroites, le départ brutal du cédant cause la défection de certains clients. Une coopération entre vendeur et repreneur est toujours préférable. La reprise d'entreprise saine constitue le cas le plus facile pour le repreneur si, toutefois, le vendeur lui facilite l'accès A  l'information.
Cependant, la révélation de la mise en vente des entreprises est de nature A  inquiéter ses principaux partenaires (banques, fournisseurs, clients) qui la ressentiront comme un échec de l'équipe dirigeante cl non comme une volonté de laisser la place A  une équipe plus jeune; ceci explique l'opacité du marché et la réticence des chefs d'entreprise A  diffuser ce type d'informations.

Les entreprises d'apparence saine (ou en difficulté potentielle)
Les entreprises dites d'apparence saine - ou en difficulté non officialisée -se caractérisent par une liberté contractuelle des parties A  la reprise. Ceci se traduit principalement par la capacité des dirigeants actuels et du repreneur A  définir les modalités et les conditions de la reprise. Toutefois, mASme conclu, l'accord peut AStre remis en cause de diverses manières au détriment du repreneur. Il est préférable, étant donné le danger pour un indidu A  reprendre une entreprise en difficulté non officialisée, d'attendre qu'elle le soit.
Les entreprises désireuses de se vendre le sont pour plusieurs raisons parmi lesquelles la difficulté d'accès A  de nouveaux marchés, le besoin de fonds propres, les exigences d'un savoir-faire nouveau

Exemple : Gillette

La cession de Waterman A  Gillette avait pour motifs de permettre A  la firme d'acquérir une dimension nouvelle, notamment par son expansion sur le marché américain, par l'intermédiaire de Paper Mate, filiale de Gillette.
D'autres entreprises, au contraire se séparent d'une ou plusieurs branches complètes et autonomes d'actités. Ce phénomène très actuel reA§oit des dénominations variées : désengagement, dégagement, désinvcstissemcnl, élagage, exter-nalisation. Quel que soit le terme retenu, l'action de se défaire d'un ensemble de biens pourra donner lieu A  une reprise d'entreprise. Ce type de dégagement est le fait d'une volonté affirmée de la firme cédante de maintenir une unité industrielle en état de fonctionnement, A  laquelle elle peut éventuellement recourir dans le cadre d'une relation de sous-traitance.
Deux cas de ligure existent selon que le fait générateur de la décision de transmettre concerne ou non la capacité gestionnaire du dirigeant. Dans le premier cas, l'entreprise n'est pas concernée quand le dirigeant peut faire face A  la situation qui se présente A  lui dans l'exercice de son actité. Aussi deux motifs de la cession d'entreprise conservent une certaine neutralité, et ne mettent donc pas en question la capacité des dirigeants A  poursuivre la gestion de la firme. Il s'agit :

» de la prise en compte de raisons personnelles,

» de la présence d'un risque successoral moyen, car la société dispose du temps nécessaire pour solutionner le problème de la transmission d'entreprise avant le départ des dirigeants A  la retraite.
Dans le second cas. la décision émane de la volonté du dirigeant qui ne peut ou ne souhaite pas faire face aux problèmes d'entreprise. Par exemple, le franchissement des seuils de croissauce constituent des périodes délicates (difficultés d'organisation, liées au métier). Le développement de l'entreprise comporte des phases de croissance continue où la firme modifie sa physionomie par petites touches entrecoupées de périodes de transformations profondes (souvent qualifiées de périodes de-crise) où l'organisation passe des caractéristiques d'un stade de développement A  celles du stade suivant.

Les entreprises en difficulté

Elles peuvent AStre définies selon les points de vue juridique, financier, stratégique, économique et social.

Le point de vue juridique

Depuis la loi du 13 juillet 1967, l'entreprise en difficulté est d'abord une entreprise défaillante, c'est-A -dire en état de cessation des paiements: cet état représente d'ailleurs le critère essentiel du déclenchement des procédures. La procédure est ouverte A  toute entreprise qui est dans l'impossibilité de faire face au passif exigible avec son actif disponible. La cessation des paiements marque le stade ultime de la dégradation de l'entreprise. » Il faut qu'il s'agisse d'un déséquilibre économique global de flux financiers sur une période de référence - (Paillusseau et Petiteau, 1985). Le problème consistant A  déterminer cette période de référence.
Parmi la diversité des définitions existantes, nous retenons :
- Au sens juridique, l'entreprise en difficulté est celle qui se trouve dans une situation de déséquilibre des flux financiers pendant une période de référence de deux ans; déséquilibre qui compromet la continuité de son actité. -

Siegel, 1989.

Le législateur, sensible A  la progression du nombre de défaillances d'entreprise et du chômage qui s'ensuit, a refondu la loi de 1967, jugée sévère, en votant en 19841 et 1985- un ensemble de textes portant sur la prévention et le traitement des difficultés des entreprises. L'objectif prioritaire consiste avant tout A  redresser et A  sauver les entreprises en difficulté et, par la mASme, dans un second temps, celui de ses créanciers. Cet ensemble de lois s'articule autour de six thèmes majeurs regroupés en deux points selon qu'ils touchent la prévention ou le traitement des difficultés.
L'application de la loi de 1985 n'a pas eu les résultats escomptés et a fait l'objet de nombreuses critiques en raison du nombre croissant des procédures judiciaires ouvertes depuis le 1er janer 1986. Une nouvelle réforme a été opérée par la loi du 10 juin 1994 relative A  la prévention et au traitement des difficultés des entreprises, et complétée par un décret du
21 octobre 1994.
La loi de 1994 a pour objectifs d'améliorer les techniques de prévention des difficultés, d'accélérer les procédures de liquidation judiciaire, de restaurer les droits des créanciers et de moraliser les s de cession. Pour le repreneur, elle se résume en quatre mots clés : prévention, moralisation, accélération et négociation. C'est avant tout une loi économique et sociale qui a consacré la distinction entre l'homme et l'entreprise ainsi que le principe d'autonomie de cette dernière, indépendamment de l'intérASt de ses dirigeants et de ses créanciers.
Bien souvent, le repreneur n'hésitait pas A  faire des offres de reprise comportant de fortes promesses de maintien de l'actité et de l'emploi afin de se voir attribuer A  faible prix une entreprise pour laquelle il n'avait comme objectif que de dépecer l'actif, c'est-A -dire de revendre au plus te les éléments constitutifs pour un prix bien édemment supérieur. C'est donc avec le souci de mettre un terme A  ce détournement des reprises d'entreprises en redressement judiciaire que le législateur est intervenu en veillant A  assurer notamment une plus grande moralisation des s de redressement.
Toutefois, il est vrai qu'A  partir du moment où l'on a la perspective d'un redressement qui peut AStre hypothétique, et où l'on donne A  un tribunal le pouvoir d'imposer des délais aux créanciers ou de choisir un repreneur qui rachètera l'entreprise A  un prix sur lequel les créanciers n'ont aucun contrôle, il y a des risques considérables d'abus. Pour les éter, le législateur a tenté de perfectionner les textes relatifs A  la procédure d'offre de reprise d'une entreprise en redressement judiciaire. Il s'est efforcé de lutter non seulement contre les offres malhonnAStes (transparence des personnes) mais aussi contre l'opacité des offres (transparence du contenu de l'offre). Ce nouveau régime de l'offre de reprise constitue indubitablement une amélioration du régime antérieur.
Reste que l'effort de transparence apparait singulièrement unilatéral. Si la réforme insiste sur la nécessité de motivation claire de la part du repreneur, celui-ci ne dispose de son côté d'aucune transparence véritable. Il n'a quasiment pas de connaissance des offres concurrentes, ce qui donne A  cette démarche un caractère de procédure d'enchères, dans laquelle le juge est maitre de la situation, car il est le seul A  avoir accès aux différentes propositions.
D'autre part, le repreneur potentiel n'a aucune informa-lion véritable sur l'objet qu'il ensage d'acquérir, la porte étant ouverte par lA  mASme A  tous les abus'. Il n'en demeure pas moins que le flou qui semble AStre entretenu par le système n'est pas satisfaisant au regard de l'exigence de transparence qui caractérise aujourd'hui l'évolution de notre droit des sociétés. Si l'on peut généralement opposer A  cette transparence la notion de secret des affaires, il ne semble pas que, dans ces situations, ce dernier doive s'opposer A  la connaissance.
Bien avant le stade de la cessation des paiements, la firme peut se trouver menacée. Mais les difficultés dont il est question ne peuvent cire perA§ues du seul point de vue juridique : ce n'est que leur concrétisation qui place l'entreprise dans une situation critique. Il conent donc de reconsidérer les problèmes de l'entreprise sous d'autres lumières.

Le point de vue stratégique

- Une entreprise se trouve en difficulté d'un point de vue stratégique dès lors que l'un des risques (successoral, décisionnel, ou lié au métier) se concrétise. A€ terme, cette dite situation peut trouver sa matérialisation dans le contexte juridique. -

Siegel, 1989.

Les sources de difficulté se situent A  l'extérieur ou A  l'intérieur de l'entreprise :
» A  l'extérieur, elles ne sont souvent qu'un effet révélateur d'une mauvaise organisation, de la mise en œuvre d'une stratégie inadéquate qui s'avère risquée, voire tout simplement d'une mauvaise gestion :
» A  l'intérieur de l'entreprise, les facteurs internes sont a priori susceptibles d'une intervention A  condition de les intégrer dans une analyse des risques de l'entreprise.

leau 1.6- Le risque global de l'entreprise
Le risque successoral ou risque lié A  la propriété de la firme ou d'un savoir-faire particulier La situation résultant de la disparition du ou des hommes clés est d'autant plus grave qu'il existe une dépendance de l'entreprise envers eux dans leur domaine de compétence. La non-transmission aux jeunes générations de - secrets - de fabrication ou de renseignements - maison - fondamentaux pour la production1, pose le problème de la continuité de l'actité de la firme.
Le risque décisionnel Lié au mode de management de l'entreprise (autoritaire, réactif, désabusé, opportuniste et moderne ou participatif).
Le risque lié au métier Constitué des risques provenant de la dépendance envers les fournisseurs de moyens de production et A  l'égard des clients ou de certains groupes de clients.
Source : Derrouch et Paturel, 1987.

Le point de vue financier
Une firme se procure des fonds en faisant appel, outre A  la fortune personnelle des propriétaires et de leurs proches, A  des organismes de crédit. Mais elle peut également recourir directement au marché des capitaux, A  la Bourse'. Dans les deux situations, les facteurs - risque - et - rentabilité - conditionnent de faA§on déterminante l'importance des fonds alloués.
Une crise de confiance peut AStre catastrophique, reflétant une perception subjective de l'entreprise en termes de rentabilité et de risque. Nous pouvons assimiler le risque global encouru par un actionnaire au risque du banquier ou d'un simple créancier.
La notion d'entreprise en difficulté est une notion évolutive et complexe qui rend difficile la détermination du moment A  partir duquel la firme se trouve en péril. Il existe un critère simple pour distinguer une entreprise en difficulté d'une autre, saine ou en voie de difficulté : c'est la nécessité de la mise en œuvre immédiate d'une solution sans laquelle l'entreprise se voit irrémédiablement compromise2.

Le point de vue économique

Sous l'angle économique, l'entreprise est structurellement en difficulté cl connait des problèmes de trésorerie importants. Il s'agit soit d'un accident passager, soit de causes plus profondes. Si des solutions ne ennent pas remédier A  cette situation, la sure de l'organisation est en danger.
Pour le repreneur, une telle entreprise constitue la cible idéale, car sa valeur de reprise sera vraisemblablement faible. Toutefois, le risque réside dans la sous-évaluation des fonds A  réinjecter pour la redresser.
Le point de vue social
Aucun dirigeant ne peut rester insensible devant le désastre social provoqué parles difficultés d'entreprises qui provoquent une démotivation des équipes, des licenciements en chaine, une dégradation de l'image de marque de la direction générale, un égoïsme des hommes qui poursuivent des stratégies personnelles et craignent pour leur avenir, une diminution de la valeur ajoutée apportée par des équipes qui, dans le passé, ont su créer la rentabilité et qui peuvent du jour au lendemain perdre tout professionnalisme. Sous cet aspect, les partenaires de la transaction vont tenter d'alléger le social et sauver tout ce qui peut AStre préservé.
Synthèse : le types d'entreprise en difficulté A  reprendre
Les entreprises en difficulté, compte tenu du nombre de dépôts de bilan, représentent une part élevée du marché des reprises. Pour ces entreprises dont les défaillances ont des origines diverses, le cadre juridique revASt une importance particulière. Le repreneur doit très attentivement étudier les causes de défaillance de l'entreprise en difficulté susceptible de l'intéresser pour évaluer si elle est encore able.
La progression des dépôts de bilan est éloquente (multiplication par six en ngt ans). 93 %, voire 95 % des entreprises en dépôt de bilan sont finalement liquidées. Les petites structures sont les plus exposées aux risques. Les entreprises de moins de cinq ans représentent la moitié des dépôts de bilan alors qu'elles ne constituent que 23 % de la population. Les difficultés les plus fréquentes sont les carences de gestion et les problèmes de structure financière.
La plupart de ces causes est directement liées A  la gestion
Les chiffres et les risques mis en édence montrent la nécessité de disposer de méthodes d'analyse, de détection et de prévention des difficultés aussi bien pour les dirigeants que pour les partenaires de l'entreprise.

leau 1.7 - Les causes de difficultés des entreprises
Causes exogènes » Réduction des débouchés » Réduction de la marge bénéficiaire » Renforcement de la concurrence
Causes de nature stratégique » Ventes insuffisantes liées A  la baisse du marché » Manque de compétitité » Défaillance de clients » Investissements mauvais, non rentables ou trop importants » Mauvaise localisation, décentralisation, transfert
Causes liées A  une gestion défectueuse » Aspect commercial non maitrisé » Coûts d'exploitation trop élevés (surtout au niveau des frais de personnel) » Croissance trop rapide avec marge insuffisante pour le financement » Structures trop lourdes, excès de centralisation, bureaucratie » Abandon du pouvoir aux syndicats » Absence de de progrès
Causes liées au système de pouvoir » Incompétence financière du dirigeant, mauvaise comptabilité » Mésentente entre dirigeants et actionnaires » Maladie, décès, remplacement par un héritier peu compétent dans le métier ou désignation politique

Source : Brilman, 1986 ; Gresse, 1994.

L'entreprise en difficulté est caractérisée, en regard d'un prix d'acquisition faible ou symbolique, par ses actifs mobiliers et immobiliers relativement importants, par ses salariés et par ses pertes d'exploitation.
Des problématiques très différentes apparaissent (cf. tableau 1.8).
Pour reprendre une entreprise, il faut avoir la certitude que les trois conditions suivantes sont réunies :
» il est encore possible de réaliser de belles affaires dans le secteur;

» les difficultés rencontrées sont accidentelles;

» un climat de confiance peut AStre rétabli avec les salariés, les clients et les fournisseurs notamment {source: Daigne, 1995).

leau 1.8 - Les différentes problématiques de l'entreprise en difficulté
L'entreprise conserve la maitrise de sa gestion Elle n'a encore encouru aucune procédure, mais elle doit faire face A  de très nombreuses difficultés.
L'entreprise essaie d'obtenir un - règlement amiable - Elle se trouve dans l'impossibilité de faire face en temps voulu A  ses engagements financiers et cette procédure, avec l'appui du tribunal de commerce et sous l'autorité d'un - conciliateur -, peut AStre une solution.
L'entreprise est en dépôt de bilan La société a été dans l'obligation, sous peine de sanction pénale, de déclarer son état de cessation des paiements, car elle ne dispose plus des moyens financiers nécessaires pour honorer ses dettes exigibles. La procédure de redressement judiciaire est alors ouverte par le tribunal de commerce qui conduit soit vers une poursuite d'exploitation, soit vers une cessation totale ou partielle, soit, si l'entreprise n'est absolument pas redressable, vers une liquidation.
L'entreprise est officiellement en redressement judiciaire Au vu des mesures du de redressement, le tribunal a statué sur le redressement judiciaire assorti d'une continuation d'exploitation, d'une cession totale ou d'une cession partielle.
L'entreprise est en liquidation Aucune solution de redressement pour sauver l'entreprise et apurer le passif n'a été trouvée et l'entreprise est mise en liquidation. Il appartient alors au mandataire liquidateur de trouver un (des) repreneur (s).

La reprise d'une entreprise en difficulté se réalise selon deux modes opératoires distincts que sont la reprise avant dépôt de bilan et la reprise après dépôt de bilan.
Le rachat avant dépôt de bilan présente souvent un caractère dangereux et surtout peu opportun. En effet, l'acquéreur dispose rarement de renseignements corrects sur la vraie situation de l'entreprise. Par ailleurs, la compression des coûts exige le plus souvent des licenciements coûteux et difficiles A  opérer. De plus, si l'entreprise rencontre des difficultés, des informations sur celles-ci auront probablement filtré A  l'extérieur, entamant de ce fait la confiance du personnel, celle des clients et des fournisseurs. Or la préservation du capital confiance constitue le seul argument qui justifierait un rachat avant la cessation des paiements.
Le repreneur qui acquiert une entité avant ou après le dépôt de bilan, mais en achetant toute la société, hérite de l'ensemble des risques et des obligations du vendeur. Le pré-diagnostic' est alors impératif et incontournable, car dans une entreprise en difficulté, le niveau des pertes réelles est plus élevé que celui du résultat comptable et il existe vraisemblablement des ces cachés. La plus grande prudence s'impose, car la moindre erreur peut engendrer la ruine du repreneur. Le diagnostic juridique, économique, social, financier et de production faisant ressortir les points forts et faiblesses des entreprises en difficulté, permet surtout de vérifier que le trinôme du redressement est présent avec Un marché, Un produit, Des hommes.
Attention : Après le dépôt de bilan, non seulement les mASmes précautions sont A  prendre mais il conent de redoubler de prudence car les interlocuteurs du repreneur sont les organes désignés par le tribunal devant lequel il est responsable cilement, pécuniairement ci penalement. Par ailleurs, le repreneur peut se voir oblige par le tribunal d'assumer des décisions prises antérieurement par le vendeur.
Quoi qu'il en soit, des risques financiers pas toujours décelables avant la reprise existent ainsi que des risques fiscaux (retards de règlements de la TVA, comptes faux pour éter de payer l'impôt sur les bénéfices), des risques juridiques (réserve de propriété, clauses résolutoires, poursuite de l'exécution des anciens contrats, contrats avec clauses pénales) et enfin tout ce qui relève du - hors bilan - et que l'on dénomme habituellement passif occulte -.
Il est bon de souligner que de nombreuses entreprises, au cours de la décennie écoulée, ont dû leur réussite ou, du moins, leur sure A  des variables clé comme la flexibilité, la réduction des coûts indirects, la recherche de productité totale, la diminution des frais financiers, l'amélioration du serce client, la gestion dynamique des ressources humaines. Dans l'exemple ci-après, c'est non seulement la démarche d'une équipe et la cohésion entre salariés, mais aussi une motivation et une confiance hors du commun en l'entreprise A  laquelle ils appartiennent, qui a permis une reprise réussie.

Exemple : Une reprise mouvementée A  Quimper
Des ouvriers se transforment en dirigeants et recherchent leur repreneur.
Des salariés, en lutte contre leur ancien employeur, continuent le travail malgré les licenciements annoncés, gèrent la production alors que l'encadrement a été transféré, remplissent les carnets de commandes et trouvent eux-mASmes leur repreneur!
» En septembre 1994, FMC basée A  Chicago décide de délocaliser en Angleterre toute la production effectuée A  Quimper, ce qui se concrétise par soixante-sept licenciements sur soixante-dix-neuf salariés. Contestant la nature économique des licenciements et le social proposé, jugés sans réel contenu, les salariés portent l'affaire en justice.
» En novembre, le tribunal de grande instance de Quimper leur donne gain de cause, en référé.
» A€ cette époque, l'encadrement a été transféré vers d'autres sites de production et, par la force des choses, les ouvriers s'improsent dirigeants, organisent la prospection commerciale, s'efforcent de remplir les carnets de commandes pour prouver que leur usine est able et s'assurent un de charge pour un an.
» Le comité d'entreprise et quelques employés partent A  la recherche d'un repreneur. Ils contactent la société vendéenne Bourgoin et un ancien de FMC devenu dirigeant d'un groupe américain qui ent de racheter Bourgoin.
» La motivation et la cohésion ne sont pas vaines, une nouvelle société Lockwood Goosens est créée et reprend quarante-huit salariés. Le 2 février 1995, les salariés de FMC sont licenciés et immédiatement embauchés par la nouvelle société.
Source : Entreprises et Carrières, 1996.

Les entreprises A  rechercher sont celles qui réunissent dans leurs métiers, un ou plusieurs facteurs clés de succès ou encore qui interennent sur des marchés dont le potentiel commercial est intéressant. Le tableau ci-dessous rappelle les principaux atouts qui jouent en faveur du redressement et de la reprise.

leau 1.9 - Les entreprises A  rechercher
Atouts internes » L'entreprise est en forte croissance, mais n'a pu faire face financièrement A  son développement. » Une entreprise jeune qui a mis au point un produit qui possède un marché, mais qui, en raison de l'insuffisance de ses capitaux propres, est ctime de sa croissance. » L'entreprise possède un outil de production performant. » L'entreprise emploie une équipe ayant un savoir-faire intéressant.
Atouts externes » Le potentiel commercial d'une ou quelques actités de l'entreprise se révèle certain. » L'entreprise présente des synergies avec l'actité du repreneur et lui permettra de faire des économies de création, de structures, etc.