Une démarche générale peut AStre dressée pour le repreneur. Toutefois, il est nécessaire d'indiquer que, selon la proximité initiale du repreneur avec la cible, l'individu ne passera pas par les mASmes phases du processus.

Schéma synthétique du processus de déroulement de la reprise
La préparation d'une reprise ne doit pas AStre négligée. Elle consiste en un diagnostic méthodique et rigoureux et constitue l'un des facteurs de réussite de l'opération. De mASme, l'information joue un rôle capital dans la phase de détection de la (ou des) opportunité (s), car c'est A  partir des données divulguées que les acheteurs pourront prendre une option. Il ne faut pas oublier que le marché est extrASmement opaque. Les premières informations que le repreneur obtient sont souvent capitales.

Exemple : Aller chercher l'information

Nous citerons pour exemple l'expérience d'un repreneur qui s'est installé six mois dans l'entreprise qu'il souhaitait acquérir, sans toucher de rémunération, simplement pour AStre dans les murs et drainer les informations qui l'intéressaient A  tous les niveaux hiérarchiques.
Le repreneur doit, en outre, s'intéresser de faA§on pointilleuse aux motitions du cédant pour vendre son affaire, ant de se décider lui-mASme. Cela peut lui permettre de détecter des points faibles qui lui feront danger de cible A  reprendre.
Ensuite, la phase d'appréciation consiste en une analyse stratégique plus approfondie des entreprises retenues. Différentes techniques sont disponibles pour éluer le prix d'acquisition des firmes, étape préalable A  la recherche de financement. Les diagnostics des entreprises A  reprendre et de leur personnel sont A  réaliser, de mASme que l'étude des cédants est indispensable. Un choix plus aise en résulte cl tout comme l'entreprise qui en acquiert une autre élue la compatibilité des activités, des mentalités, des cultures, le repreneur - personne physique - doit jauger la correspondance de ses compétences, relations professionnelles et personnelles, ressources financières avec tout ce qui implique et caractérise l'entreprise A  racheter, A  savoir son activité, son secteur, son personnel, ses partenaires, son prix
La négociation est le stade ultime ant l'entrée dans les murs: après un certain nombre de concessions de part et d'autre, les parties vont finaliser leur entente par la formalisation des accords.
Si le processus se déroule mal, alors le rachat se soldera probablement par un échec. En filigrane A  ce processus, on trouve toujours le facteur temps qui est riable selon les motitions de l'acquéreur et les liens qui l'unissent A  l'entreprise.
L'achat d'une entité économique est beaucoup plus rapide que sa constitution cx-nihilo dans la mesure où elle possède une clientèle, des locaux, du personnel et un nom, en bref une structure déjA  constituée. L'acquisition porte sur des actifs en cours d'exploitation et correspond A  un rendement plus rapide qui contraste avec les délais de maturation des investissements exigés par la croissance interne ou la création ex-nihilo. Elle est ant tout un accélérateur de développement.
- Acquérir une entreprise permet d'atteindre des taux de croissance bien supérieurs A  l'évolution normale du marché par l'acquisition de capacités de production qui ont leurs propres débouchés, d'où un gain de temps. -

Allouche, 1995.

L'opération de reprise dure en moyenne entre six et dix-huit mois. Ant sa réalisation, divers contacts sont indispensables et des négociations plus ou moins longues ont lieu, faisant de l'acquisition un phénomène complexe.
Plusieurs phases du processus prennent du temps comme l'éluation de la cible ci la négociation : la rencontre entre le cédant et l'acquéreur est parfois difficile et dure plusieurs mois.
De plus, de nombreux retours en arrière clans le processus d'acquisition sont possibles et l'ont perdre un temps précieux A  l'acheteur. Celui-ci, en effet, n'est pas susceptible de suivre les phases les unes après les autres dans l'ordre chronologique (si l'entreprise A  reprendre est le fait de la rencontre d'une opportunité, la phase de détection est automatiquement ignorée), ni de les suivre intégralement.
Une sélection d'opportunité recueillant une mauise appréciation, conduit A  nouveau vers la phase de détection ; de mASme si la négociation échoue, il faut recommencer par une nouvelle recherche d'entreprise, et une négociation mal engagée peut AStre le fruit d'une mauise appréciation, entrainant donc la rééluation de l'entreprise en question.
Ces remarques constituent des critiques des guides existants en matière de reprise qui veulent trop donner des - recettes - pour un phénomène aussi délicat et complexe que le rachat d'une entreprise. Nous partons du principe que les candidats A  la reprise sont tous différents (dans la mesure où ils ont un passé, des motitions et un projet propres) : en conséquence, ils ont des réactions, des méthodes de trail divergentes, et le processus - idéal - est alors logiquement suivi de faA§on inégale par les repreneurs.
De plus, une fois l'acquisition réalisée, le fait d'hériter d'un capital humain, de comportements, d'habitudes culturelles et de gestion différentes, entraine des réorganisations et une politique d'intégration qui prennent du temps.

Les questions A  se poser

Le processus général que nous venons de présenter concerne l'acteur de la reprise, c'est-A -dire la personne physique qui a fait le choix de reprendre plutôt que de créer. Les quatre étapes suintes exposent succinctement les principales questions A  se poser.

étape 1 : suis-je satisfait de ma situation actuelle ?
Cette étape répond aux questions du type : - qui suis-je ? - et - où aime-rais-je aller ? -. Les réponses résultent d'une réflexion approfondie sur la personne du repreneur, sa vie professionnelle et privée, ses ambitions et motitions.
étape 2 : où puis-je songer aller ? où puis-je aller ?
La première question permet de formuler les différentes possibilités d'évolution professionnelle qui s'offrent au repreneur éventuel, A  savoir : progresser par promotion interne, changer de poste ou d'emploi, créer, reprendre La seconde question sert A  analyser le potentiel du repreneur, c'est-A -dire A  déterminer ses compétences et ses moyens. Le repreneur élabore alors un leau d'analyse ative.
étape 3 : où is-je ?
Pour répondre A  cette question, le repreneur passe par la phase de définition de la branche d'activité (ou du métier) dans laquelle il désire reprendre ; il réfléchit donc sur la zone géographique d'évolution de l'entité A  reprendre et A  la catégorie d'entreprises susceptibles de l'intéresser (taille, santé financière).
Il analyse, par conséquent, l'environnement, la structure de la branche et l'élue. Cette phase lui permet de sélectionner quelques opportunités. Il procède ainsi A  l'étude de chaque entreprise disponible entrant dans le profil recherché et appartenant A  la branche retenue. Il dresse enfin un leau d'analyse ative des entreprises et de choix de la cible.

étape 4 : comment y is-je ?

C'est A  ce stade que le repreneur étudie l'éventualité de reprendre avec quelqu'un d'autre. Il élabore un dossier de reprise complet qui lui sera indispensable lors de la négociation. Cette étude fouillée comporte la détermination des procédures juridiques et financières de la reprise. L'étape ultime consiste A  engager les procédures et A  mettre en œuvre le de reprise, voire de redressement de l'entreprise.
L'ordinogramme suint schématise les principales questions A  se poser.

Le modèle des trois E revisité

Pour que le processus se déroule correctement, le repreneur se doit de bien préparer l'opération : pour cela, un certain nombre de questions exige des réponses claires ant de se lancer. En réalité. - pour que la chance d'opérer de faA§on positive au sein de cette activité existe, il convient que les aspirations du créateur (El), ses compétences et ses ressources (E2), et les possibilités de l'environnement telles qu'il les perA§oit (E3), soient en parfaite harmonie dans le contenu du projet de création - (Paturel, 1997, 1999).
Pour la reprise, un autre élément est important : la cible. Aussi, il est intéressant de voir comment l'entreprise joue sur ce modèle et si les 3 E du repreneur doivent coïncider avec les 3 E du cédant.
Les aspirations du repreneur
Le repreneur ne part pas de rien et se sent plus une ame de développeur. Nous avons rencontré plusieurs repreneurs qui nous ont indiqué avoir choisi la reprise de longue date, car elle pouit leur permettre d'AStre A  la tASte d'une équipe. L'exemple suint illustre bien cet état d'esprit.

Exemple : Un repreneur ayant déjA  créé

M. C. a 55 ans quand il reprend une entreprise de mécanique générale en difficulté. Fort de sa formation d'ingénieur et de son expérience professionnelle auprès de grandes entreprises automobiles, M. C. a l'idée de reprendre dès l'age de 30 ans. Vingt ans lui sont nécessaires ant de franchir le pas de la reprise. Entre temps, il crée un cabinet de conseils de sept personnes, lui permettant alors d'exercer la fonction de chef d'entreprise. Pourtant, pour lui, cette expérience n'est pas satisfaisante car ce qu'il souhaite, c'est voir l'application de ces décisions sur le terrain d'une entreprise de cinquante A  cent personnes.
Cet exemple illustre bien A  quel point un individu, mASme s'il en a les compétences et l'envie, ne franchira le pas de la reprise qu'au moment qu'il juge opportun : ce moment: dépend des différents éléments que nous aborderons au chapitre suint.
Les compétences et les ressources du repreneur
Les compétences du repreneur renvoient A  son savoir-faire technique et de management (direction d'une firme). Elles passent par sa formation, son expérience, son histoire et ses aptitudes. Les ressources, en renche, évoquent ses capacités financières, logistiques et techniques et son réseau relationnel pertinent.
77 % des repreneurs de notre enquASte possèdent une formation en gestion. Les trois quarts ont une expérience de direction dans une PME et 91 % connaissent des entrepreneurs, que ce soit au sein de la famille, du cercle d'amis ou de relations professionnelles. Le réseau pertinent pour une reprise est représenté par les banquiers et les experts comples.

L'environnement de la reprise

L'environnement de la reprise est composé de trois éléments :

- l'environnement global,

- l'environnement local,
- l'environnement spécifique au secteur d'activité. L'environnement global concerne le contexte socio-écono-
mico-juridico-polilique plus ou moins favorable A  la reprise d'entreprise. Il se développe de faA§on favorable pour ce qui concerne l'entrepreneuriat en général, mais il n'est pas spécifique A  la reprise. Cet environnement global regroupe les mesures juridiques, économiques, sociales et fiscales en faveur d'une telle pratique, de mASme que les possibilités de financement possibles et l'engagement d'un nombre d'acteurs de plus en plus important. Toutefois, si le gouvernement n'entrave pas la reprise, il ne l'incite pas non plus : tous les efforts portent sur la création d'entreprise et tous les discours s'orientent sur ce sujet.
L'environnement local est constitué par l'endroit mASme où la cible est imtée. Sa situation géographique, son insertion dans le tissu économique, ses relations avec les autres firmes vont jouer dans la décision du repreneur.
L'environnement spécifique au secteur est aussi important pour le repreneur qui connait a priori le secteur que pour celui qui n'a jamais traillé dedans.
Notre enquASte révèle que 60 % des repreneurs connaissaient le secteur dans lequel ils ont repris leur entreprise. 63 % y aient traillé, 18 % aient des liens indirects avec lui dans le cadre professionnel et pour 13 %, c'est tout simplement un secteur qui intéressait les repreneurs. Il est A  noter que tous les repreneurs non spécialistes du secteur au préalable l'ont regretté par la suite. Connaitre le secteur constitue donc un antage certain pour bien gérer l'entreprise en anticipant les évolutions de l'activité.
MASme si l'environnement est composé de la cible, de sa localisation géographique, de sa taille et de son secteur, un élément reste capital : le souhait de vendre de la part du cédant.
Cela parait une évidence, mais, dans l'optique de la continuité de la firme, les relations entre le cédant et le repreneur doivent AStre suffisamment saines pour que l'un ait envie de vendre A  celui qui souhaite acheter et l'autre ait l'intention d'acquérir ce qui lui est proposé. La volonté du cédant est donc capitale, car sans elle l'opération ne peut aboutir.

Exemple : La volonté du vendeur

Un dirigeant nous a confié avoir tout préparé, jusqu'A  la rédaction des actes mettant fin A  la transaction qui, au dernier moment, n'a pu aboutir car le cédant n'était plus vendeur. Il est donc très important de juger le - sérieux - des motitions du cédant pour AStre certain que l'opération puisse AStre menée A  son terme.
Parfois, le vendeur se cache derrière le cabinet auquel il a confié la cession. Ainsi, en est-il du cas suint.

Exemple : Désengagement du cédant la veille de la signature
J. C. R. est très intéressé par une entreprise de conseils qu'il convoite depuis six mois. La veille de signer, il apprend par répondeur interposé que le cédant ne souhaite plus vendre son bien. Très déA§u, J. C. R. élit des recherches et découvre qu'en réalité le cabinet, qui était chargé de la transaction, ne croyait pas une personne physique capable d'un tel montage (le rachat s'éleit A  11 millions de francs) ; il a donc fait surenchérir un autre acquéreur, une entreprise.
A€ titre d'anecdote, JCR a repris l'année suinte une firme pour le mASme montant, en tant que personne physique.
Le modèle des 3 E, adapté aux situations de reprise, comprend non plus trois mais quatre sphères :

- la sphère des aspirations (A).

- la sphère des compétences et ressources du repreneur (CR),

- la sphère relative A  l'environnement (E),

- celle liée au cédant (C).
Chaque zone reflète une situation propre A  la logique de reprise.
Zone l : Les aspirations du repreneur sont cohérentes avec ses ressources et compétences ; il souhaite reprendre mais n'a pas encore détecté de cible.
Zone 2 : Les compétences et ressources du repreneur correspondent A  une idée de reprise et A  une entreprise bien précise A  acheter. En renche, l'individu n'a pas envie de reprendre et l'environnement semble peu incitatif.
Zone 3 : Une entreprise est A  vendre, l'environnement n'est pas hostile mais le cédant ne trouve pas de repreneur.
Zone 4 : L'environnement semble en adéquation avec les aspirations du repreneur, mais les compétences et ressources du repreneur l'ont défaut pour envisager un projet de reprise. De plus, la cible ne semble pas détectée.
Zone 5 : fous les éléments concourent pour que le repreneur franchisse le pas de la reprise (environnement, volonté du cédant, aspirations du repreneur), mais il n'a pas les ressources correspondantes.
Zone 6 : Le repreneur souhaite reprendre, ses compétences correspondent A  une projet de reprise, son environnement est favorable, mais aucune entreprise ne répond A  ses attentes.
Zone 7 : Le repreneur a les compétences et le désir de reprendre une firme qu'il a détectée mais l'environnement n'approuve pas sa décision.
Zone 8 : Cette zone reflète la situation du repreneur qui a les compétences pour effectuer une telle opération, sur une firme connue, avec l'approbation de son environnement mais qui n'en a nullement envie.
Zone 9 : C'est la zone recherchée car elle reflète la cohérence totale du projet.

Ce qu'il faut retenir
» Par certains aspects tels que le fait d'AStre A  la tète d'une entreprise ou les motitions pour devenir chef d'entreprise, la reprise présente des ressemblances avec la création d'entreprise.
» Cependant, ne serait-ce que parce que le repreneur part d'une structure existante, les deux métiers se révèlent très différents.
» Souvent considérée comme une alternative A  la création d'entreprise ex-nihilo, il semble que le choix pour la reprise soit vérile et certain.
» Partant, différentes catégories de reprises sont susceptibles d'intéresser l'individu qui se lance dans cette pratique d'accession A  l'entrepreneuriat : la reprise d'entité saine, la reprise d'entreprise en voie de difficulté ou en difficulté.
» Le repreneur doit suivre un processus qui est constitué de différentes étapes (elles constituent l'architecture de cet ouvrage).
» L'ordinogramme synthétise les principales questions que le repreneur doit se poser et auxquelles il est appelé A  répondre.
» Le modèle des 3 E revisité permet de vérifier la cohérence des choix du repreneur.

Ant de se lancer dans toute recherche de cible, le repreneur doit AStre certain que la reprise correspond réellement A  ses aspirations. Cette réflexion constitue la première étape de son processus.