L'entreprise fonctionne sur le principe du contrat de travail incomplet, mais elle n'est pas A  l'abri de difficultés infonnationnelles. Le management représente l'exercice de l'autorité prenant acte de ces difficultés et s'appuyant sur les leers de commandement, d'incitation, de psycho-sociologie relationnelle entre les indidus, afin de garantir la meilleure coordination.
- L'art du management - a beaucoup évolué depuis un siècle, car la prise en compte et le traitement des asymétries d'information se sont faits de manière très progressive. Nous exposerons dans la première partie les grandes lignes de 1' évolution des théories en distinguant le niveau de la relation indiduelle entre supérieur et collaborateur (exercice du principe d'autorité), celui de la relation collective (principe de coordination de l'équipe) et enfin le niveau global, celui de l'organisation.
Les TIC, en contribuant A  accroitre le stock d'information dont disposent les managers, vont permettre de faire évoluer de faA§on drastique cet - art du management -. Nous consacrerons notre seconde partie A  présenter les principaux éléments de ce bouleversement. Nous insisterons notamment sur l'impact des protocoles IP, qui conduit A  une restructuration profonde du mode d'organisation de l'entreprise.

1. Management et information

On peut segmenter sommairement l'évolution de la théorie du management en cinq grandes étapes. Durant la première, l'indidu n'est pris en compte que par sa place, son rôle ou son statut dans l'entreprise. Le manager est censé AStre omniscient, donc parfaitement informé, et assigne A  son collaborateur des taches que celui-ci doit exécuter au mieux : c'est la période du taylorisme. La deuxième vague de théoriciens admet que le manager ne peut pas tout savoir donc tout spécifier, et que le collaborateur peut contribuer de lui-mASme A  une meilleure exécution de son travail. Il s'agit alors de trouver les ressorts de son attention A  la tache. A partir de lA  sont élaborées les grandes idées qui vont dominer la pensée managériale jusqu'aux années 80, fondées sur les théories de la motivation indiduelle.
La troisième étape de l'évolution théorique intègre la dimension globale de l'homme au travail en reconnaissant, toujours A  cause d'un manque d'information, l'incapacité du manager A  coordonner A  lui seul l'action d'une équipe. Il doit donc observer comment les indidus organisent spontanément leurs relations mutuelles, afin de pouvoir agir dessus. Des modes de management apparaissent, inspirés des pratiques Scandinaves et japonaises et plus fondés sur l'animation que sur l'autorité. Par tradition et par culture, les pays cités valorisent les comportements collectifs ; les entreprises occidentales s'efforceront d'adapter et de transposer dans des contextes différents ces méthodes d'animation collective.
La quatrième étape dans la réflexion conduit A  considérer que les indidus ont une capacité A  - s'auto-organiser - d'une faA§on partiellement indépendante de l'organigramme officiel, en se fondant sur la réalisation d'objectifs strictement indiduels. Cela ne va pas toujours dans le sens des intérASts de l'entreprise. Le but du manager est alors de mettre en place des procédures qui rendent congruents les intérASts indiduels et collectifs des employés, avec la stratégie et les finalités de l'employeur. Cela passe par la réorganisation, la réduction des niveaux hiérarchiques et une valorisation encore plus forte des procédures d'animation.
Enfin récemment un nouveau champ de recherche s'est ouvert, parallèlement A  la diffusion des technologies de l'information. Il a trait au management des connaissances. L'idée est que l'entreprise est une - organisation apprenante -, dans l'esprit de ce que nous avons évoqué au Chapitre IV. Un élément important de l'avantage concurrentiel de l'entreprise est la faculté dont elle dispose A  capitaliser le savoir que possèdent ses membres et A  le diffuser au sein de toute l'organisation. Nul doute que l'Internet et 1' intranet puissent l'aider A  réaliser cet objectif.

1.1. Le manager omniscient

Lorsqu'A  la fin du XIXième siècle et au début du XXième siècle, on commenA§a A  rendre compte de la pratique du management, on s'inspira naturellement des formes d'organisation les plus achevées A  l'époque, l'administration et l'armée. C'est notamment le parti pris qu'adopta le sociologue allemand Max Weber. En 1907, l'ingénieur américain Frederick Taylor mettait au point les principes de - l'organisation scientifique du travail -, ce qui allait devenir plus tard le taylorisme. Il s'agissait de décomposer les taches des exécutants en actions simples et répétitives, de faA§on A  rendre les gestes les plus efficaces possibles et les plus faciles A  réaliser. La coordination des taches et l'optimisation des processus était conA§us par la hiérarchie ou par un -bureau des méthodes -. Le taylorisme, dans des versions plus ou moins strictes, survécut au moins pendant 50 ans, et se diffusa A  des actités administratives autant que de fabrication matérielle.
Mais on finit par s'apercevoir que ce mode d'organisation du travail, s'il pouvait réduire l'asymétrie d'information entre celui qui conA§oit et celui qui exécute, ne la supprimait pas complètement. Pour les fonctions administratives notamment, celles qui consistent précisément A  manipuler de l'information, il paraissait excessif et illusoire de vouloir définir des taches élémentaires répétitives. Par ailleurs, les excès auxquels a conduit le taylorisme, en faisant de l'AStre humain une sorte d'appendice de la machine, ont largement discrédité cette - organisation scientifique de travail -. On s'est rendu compte que pour obtenir la meilleure performance il fallait que l'exécutant, par son - effort -, y contribue directement. Taylor lui, cherchait A  éter cet - effort - aux ouvriers, car il pensait qu'il leur était coûteux.
Les incitations, fondées sur le principe effort/récompense pouvaient pallier certaines insuffisances du taylorisme. Les entreprises reconnurent assez rapidement que plus le niveau d'effort atteint est important, plus il en coûte d'en faire un supplémentaire. Les récompenses étaient donc calculées de telle manière qu'elles augmentaient plus que proportionnellement aux résultats constatés.
D'un autre côté, si celui qui détient l'autorité (en économie on l'appelle le - principal - ou le - mandant -, ici il s'agit du manager) ne peut mesurer l'effort en raison de son manque d'information et s'il ne constate qu'un résultat, il est possible que ce dernier soit autant la conséquence d'événements fortuits ignorés du principal, que celle d'un effort de son -agent- (ou -mandataire-). Le phénomène déjA  mentionné au chapitre III est appelé hasard moral. La théorie des incitations a étudié les formes de récompense optimale que l'on peut attribuer A  un mandataire en fonction du résultat que le mandant observe. Mais les modèles théoriques (appliqués par exemple dans les contrats d'assurance avec le mécanisme bonus/malus) ne peuvent serr de seul instrument de gestion au jour le jour dans le cadre d'une relation de travail. Il peut AStre plus efficace pour le manager d'essayer de comprendre la psychologie de l'effort afin de tenter d'agir dessus, pour compléter les mécanismes formels de récompense qui, par leur nature contractuelle, ne peuvent AStre renégociés fréquemment.

1.2. Management, asymétrie d'information et motivation

On en est donc venu A  s'interroger sur ce qui motive les indidus au travail et la psychologie sociale entra en jeu. Deux auteurs américains contribuèrent dans l'entre-deux-guerres A  fonder une théorie de la motivation : Maslow et Mayo.
Le premier élit que les motivations des indidus peuvent AStre hiérarchisées dans ce qu'il appela la pyramide des besoins : A  la base il y a les besoins physiologiques essentiels sans lesquels l'AStre humain ne peut rien faire. Juste au-dessus, et une fois satisfaits les premiers, l'indidu exprime une exigence de sécurité physique d'abord, morale ensuite. Au-dessus encore, les besoins sociaux apparaissent qui font que l'AStre humain est fait pour vre en groupe. Lorsque la socialisation est adéquate, les indidus manifestent le désir d'AStre reconnus par les autres, autrement dit un besoin d'estime. Enfin, en haut de la pyramide, mais ce que l'AStre humain exprime en dernier, c'est le besoin d'accomplissement personnel.
Si l'on met de côté les besoins essentiels et de sécurité dont la réalisation est assurée en-dehors du cadre de l'entreprise, l'indidu doit d'abord satisfaire son besoin social dans le contexte de son travail. La socialisation avec les collègues, le partage des moments de détente (A  déjeuner ou autour de la machine A  café), les échanges d'information mutuels sur la e personnelle, font partie de la relation de l'indidu au travail. Au-dessus, celui-ci manifestera le désir de voir son effort reconnu, par la hiérarchie d'abord mais aussi par les collègues. L'échelle des grades et des fonctions lui permet bien sûr de se positionner. Mais elle n'est gratifiante que pour ceux qui sont près du sommet. Or mASme dans les emplois les moins valorisés l'indidu doit pouvoir recevoir l'estime des autres. Enfin, lA  où ce besoin est dépassé , l'accomplissement personnel (parfois par l'exercice du pouvoir sur les autres) est l'élément dominant.
Mayo de son côté avait observé qu'une équipe d'ouvrières, laissée A  elle-mASme (donc négligée) travaillait moins bien qu'une équipe encadrée, mASme si le manager passait son temps A  les -harceler- moralement. Tout plutôt que l'indifférence doit AStre selon Mayo, l'attitude d'un dirigeant. Ces observations plutôt surprenantes, avaient conduit A  mettre en avant le rôle du manager comme animateur d'une équipe.
Deux autres auteurs ont également beaucoup travaillé sur la motivation : le premier est D. Mc Gregor qui opposa deux sions de l'indidu au travail. D'un côté ce qu'il appelait la - théorie X- relevant du sens commun, où l'indidu a une aversion innée pour le travail. Dans ce cas, il faut le contrôler et le menacer. Par ailleurs dans la -théorie X-, l'indidu préfère éter les responsabilités, a peu d'ambitions et recherche la sécurité. Par opposition, Mc Gregor a mis en avant ce qu'il appelle sa - théorie Y - qu'il caractérise de la faA§on suivante : l'effort dans le travail est aussi naturel pour l'homme que le jeu ou le repos. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont donc pas les seuls moyens d'incitation A  l'effort. Le collaborateur peut s'autocontrôler dès lors qu'il se sent responsable des objectifs assignés. Et cela sera d'autant plus vrai que des récompenses sont associées aux dits objectifs. En fin de compte l'indidu peut apprendre A  rechercher des responsabilités et possède des qualités d'imagination et de créatité qui peuvent le conduire A  réaliser ses objectifs. Mais ses potentialités ne sont pas toujours exploitées dans l'entreprise moderne. Me Gregor, par sa -théorie Y-, recommande donc l'instauration d'une ambiance favorable au développement personnel et A  une vérile -gestion participative -. Ses recommandations déboucheront par la suite sur la notion de - gestion participative par objectifs -.
F. Herzberg de son côté avait noté que satisfaction et insatisfaction ne s'opposent pas. Si l'indidu au travail est insatisfait en raison d'un salaire trop faible, de conditions de travail trop difficiles, d'une ambiance détesle et d'un encadrement étouffant, il ne sera édemment pas amené A  AStre efficace et productif. Mais si tous ces obstacles sont levés, cela ne signifie pas pour autant que l'indidu travaillera. Pour cela, il faut en plus qu'il trouve des motifs de satisfaction dans son travail, comme l'accomplissement de soi, la considération des autres, une promotion, une responsabilité, etc. On le voit, Herzberg retrouve en partie la pyramide des besoins de Maslow, et son point le vue, lui aussi, débouchera sur la gestion participative par objectif, où les motivations indiduelles doivent AStre un élément de négociation.
Les idées de ces chercheurs ont peu A  peu trouvé leur place dans l'organisation des entreprises et le management. Mais le processus a été long, notamment dans les pays européens où le modèle de Taylor a longtemps fait des ravages, car les managers ont eu du mal A  abandonner l'idée que le principe d'autorité ne leur suffisait pas pour diriger des équipes.
Dans l'après-guerre et notamment A  partir des années 60, l'attention des chercheurs s'est moins centrée sur la motivation des subordonnés que sur les qualités propres du -bon- manager. Ont été ébauchés A  cette époque les concepts A  la base du - leadership -. Une autre piste de recherche a également été explorée, A  la suite des travaux de Chandler notamment, sur les structures organisationnelles susceptibles de favoriser la performance globale de l'entreprise.

1.3. Equipe, passager clandestin et management

Intégrer la motivation de l'employé dans la description de ses taches et faire de cette intégration un leer pour augmenter sa productité, n'est pas suffisant. Le dirigeant a A  gérer des équipes, c'est-A -dire A  taire collaborer des indidus de faA§on la plus harmonieuse et efficace possible, en usant A  la fois du principe d'autorité, du leer de la motivation indiduelle et d'autres moyens d'action. C'est le problème de la coordination. Mais ceci peut requérir des qualités spécifiques.
Pour aborder le problème, on commenA§a par élaborer des typologies. L'idée était de mesurer ou simplement de suggérer ce qui sépare dans l'animation un manager -réel - d'un manager -idéal -. Une faA§on classique de catégoriser consiste A  classer les dirigeants suivant deux variables : la capacité plus ou moins importante A  animer les équipes et la performance plus ou moins élevée en terme de gestion des taches ou des projets. On aboutit A  4 catégories : le manager charismatique qui entraine l'enthousiasme de ses collaborateurs derrière lui, tout en sachant gérer ; c'est le type idéal. Le politique a une bonne capacité A  animer mais de faibles compétences en gestion ; il cherche avant tout A  élir des compromis et une - paix - dans son équipe, mais la performance globale est affectée. Le technicien (on pourrait dire le technocrate) A  l'inverse sait bien gérer mais il a du mal A  animer. LA  encore la performance qui en résulte est dégradée par rapport au type de manager optimal. Enfin le desadapté, ne sait ni gérer ni animer ; il ne devrait pas AStre manager.
Cette catégorisation, bien qu'utile, est relativement élémentaire. Pour la compléter, Strategor met en place une typologie intéressante en s'appuyant sur une approche psychanalytique. Il distingue aussi quatre grandes catégories : d'abord le leader narcissique qui ne s'intéresse qu'aux relations de soi A  soi ; il est souvent caractérisé par une certaine mégalomanie et un sentiment d'omniscience. Le leader possessif de son côté, ne dialogue avec autrui que pour le dominer et se caractérise par une agressité non maitrisée. Il rend difficiles les rapports interpersonnels dans son équipe. Ensuite Strategor met en édence le leader séducteur, qui comme son nom l'indique, cherche surtout A  plaire. Il est un peu analogue au - politique - présenté dans la typologie précédente, mais avec un accent encore plus fort mis sur l'affectif et le relationnel, sans doute au détriment de la performance. Enfin, la seule catégorie vraiment optimale que présente Strategor est le leader sage qui s'adresse A  autrui en le respectant comme un autre soi-mASme, le laisse - grandir - pour qu'il deenne A  son tour leader. L'intérASt de cette classification comme de la précédente, est édemment de mettre en édence les faiblesses possibles du manager, de faA§on A  ce qu'il tente de s'améliorer avant mASme de chercher A  motiver son équipe.
Un autre point de vue se A  définir ce que doit AStre un - bon - management, c'est-A -dire une bonne animation d'équipe. LA -dessus les attitudes ont beaucoup évolué en suivant plus ou moins des - modes - : la qualité et - l'excellence - étaient au goût du jour au début des années 80, le -reengineering- et l'-empowerment - ont fait leur apparition au début des années 90. Actuellement ce sont plutôt les technologies de l'information et la faA§on de se les approprier indiduellement et collectivement qui préoccupent les managers, avec la notion de management des connaissances.
L'empowerment est un approfondissement et une concrétisation des théories de la motivation. C'est une tentative d'organisation des taches sant A  donner aux salariés le sentiment que leur travail leur appartient et qu'ils le contrôlent. Le manager deent alors un - catalyseur - ou un - coach - aidant ses collaborateurs A  accomplir des actions par eux-mASmes, A  prendre des initiatives et A  en assurer les responsabilités. Le développement des projets, la coordination des taches qu'ils impliquent favorisent rempowerment. Car celui-ci est souvent collectif, c'est-A -dire qu'il donne de l'autonomie, du contrôle et de la responsabilité aux équipes autant qu'aux indidus. En ce sens il va plus loin que les théories de la motivation indiduelle. Il est fortement associé aux valeurs (c'est-A -dire A  la culture interne) que véhicule l'entreprise et avec lesquelles celles du groupe doivent AStre en phase. Il nécessite un large partage de l'information conduira naturellement au management de la connaissance.
L'empowerment est une forme de management qui fut directement importée de l'organisation du travail dans les entreprises japonaises. Celle-ci reposait sur deux principes : d'abord elle supposait une loyauté sans faille de la part des collaborateurs. Ensuite, l'objectif sé était celui de la -qualité-, c'est-A -dire de l'amélioration permanente des produits et des procédures par ceux qui sont au plus près du processus de leur création ou de leur manipulation, donc qui sont les mieux informés.
La loyauté des collaborateurs était A  la fois une norme sociale -la société japonaise était encore culturellement féodalisée, et l'indidualisme avait peu de prise- et un contrat implicite : elle était la contrepartie de la garantie de l'emploi A  e. Ces deux caractéristiques sont désormais plus ou moins caduques dans les entreprises actuelles, mASme au Japon. Il faut donc trouver un substitut pour asseoir l'empowerment. L'accent mis sur la qualité avait conduit A  des approches collectives (les -cercles de qualité-) A  la définition de normes véri fiables par des organismes externes certifiés (les - normes ISO 9001 ou 9002 -). Actuellement ces approches et ces normes ont en partie perdu de leur impact de sorte qu'il faut provoquer cet effort vers la qualité de la part des salariés. Le seul motif est en réalité l'intérASt indiduel ou collectif qu'ils prennent dans l'exécution de leur tache. D'un certain point de vue donc, l'empowerment est devenu plus difficile dans le contexte actuel. Nous verrons dans la Seconde Partie que les TIC peuvent aider A  le remettre en place mASme si l'on ne peut plus compter totalement sur la loyauté des collaborateurs.
Le reengineering est essentiellement la réorganisation des processus qui contribuent A  la création de richesse au sein de l'entreprise. Il s'appuie, comme l'empowerment, sur la délégation, la motivation, l'incitation A  la créatité des collaborateurs. Il généralise au niveau de l'entreprise ce que l'empowerment est censé faire au niveau de l'équipe. Le principe général est de limiter au maximum les structures de coordination, sources de coût, en donnant aux collaborateurs impliqués dans les processus de création de richesse (ou de - valeur - comme on dit aujourd'hui), l'opportunité d'exercer leur autonomie et leur créatité. Le reengineering conduit par exemple A  la transition d'une approche - produit - A  une approche - client -. Il s'est donc souvent imposé lA  où les entreprises ont évolué de la production vers la servuction. Il s'agissait souvent de mobiliser des équipes par projets de faA§on plus - transversale -, c'est-A -dire en associant plusieurs compétences pour satisfaire un client. Il s'agissait aussi, pour un collaborateur, de travailler simultanément A  plusieurs projets ce qui exige un contrôle extrASmement rigoureux a posteriori.
Le reengineering a été rendu encore plus actuel avec l'irruption d'Internet, car celui-ci a conduit A  remettre en cause non seulement des actités au sein de l'entreprise, mais aussi des modes d'organisation. Nous en donnerons des exemples dans la seconde partie.

1.4. Stratégies collectives et sociologie des organisations
Dans les années 60, le sociologue franA§ais Michel Crozier a montré que les interactions entre groupes d'indidus allaient beaucoup plus loin que ce que Maslow exprimait avec le besoin de socialisation. D'abord il indiquait que les tensions entre les personnes, leurs luttes de pouvoir, leurs rivalités dépassent les rôles qui leur sont dévolus par l'organisation. Normalement l'organigramme décrit la spécialisation des fonctions et la délégation d'autorité que chacun reA§oit du sommet, ainsi que les missions qui lui sont octroyées. Pour les exécuter, l'indidu peut solliciter des ressources donc des personnes au sein de l'organisation, ce qui peut engendrer des problèmes lorsque les règles d'attribution des rôles sont ambiguA«s ou mal interprétées, ou lorsque l'indidu travaille aux frontières de ses compétences.
Bien sûr de la personnalité des leaders et de leurs collaborateurs résultent des types de conflits différents autour de l'attribution des rôles. Mintzberg en distingue A  cet égard plusieurs formes, parmi lesquelles il évoque les conflits de rébellion face A  l'autorité et de contre-rébellion, les stratégies d'extension de pouvoir par cooptation, patronage, ou mise en place de clans conduisant A  des conflits de territoire, les différends autour des budgets, ceux entre opérationnels et fonctionnels, les stratégies de pouvoir des experts ou des personnes informées dans l'entreprise qui agissent auprès des décideurs, etc. Pour Mintzberg, tout ceci conduit A  des formes de -politisation- des entreprises. Soit les conflits sont brefs et intenses (confrontation), soit ils sont modérés et localisés mais permanents, soit enfin ils sont sles et universels. Mintzberg pense qu'ils peuvent avoir une utilité car il permettent de sélectionner les plus tenaces (ceux qui résistent aux conflits), qu'ils sont une forme d'expression pour tous, et qu'ils peuvent A  l'occasion provoquer un changement nécessaire.
Crozier va plus loin. Pour lui, chaque indidu (ou groupe d'indidus au profil analogue) est mû par un intérASt personnel, très rarement exprimé, et qui peut ne rien avoir A  faire avec le goût inné du pouvoir ou la volonté de - faire carrière -. Pour serr ces intérASts, les indidus vont mettre en place des stratégies, qui interagissent avec celles d'autres personnes dans l'entreprise pour former un réseau de relations, souvent non explicites, et donc d'autant plus difficiles A  déceler. La stratégie du groupe ou de l'indidu prend appui sur ce que Crozier appelle son pouvoir, c'est-A -dire sur sa capacité d'obtenir d'autres personnes une action qu'elles n'auraient pas faite sans son intervention. Ce pouvoir n'est pas nécessairement celui qui est fixé dans l'organigramme, mais il découle de sources bien identifiées : ainsi une expertise, une capacité A  résoudre certains problèmes permet A  des indidus d'exercer un pouvoir car il sont les seuls A  détenir le savoir. De mASme, des relations prilégiées avec l'enronnement externe ou la capacité d'utiliser ou d'interpréter les règles organisationnelles sont aussi source de pouvoir. LA  encore c'est un savoir ou un savoir faire qui est A  l'origine.
Un système d'action concret est pour Crozier un système de régulation des relations, que les indidus ou groupes d'indidus mettent sur pied A  partir de leurs sources de pouvoir et en fonction des stratégies qu'ils poursuivent. Cette régulation se fait souvent sur la base d'échanges, de - troc -. Le système d'action concret s'élit toujours autour d'un problème précis. Il n'est jamais révélé par les acteurs sociaux eux-mASmes, mais doit AStre inféré par le manager ou des consultants externes. L'approche de Crozier est de chercher A  mettre en édence le système d'action concret dans une situation donnée, en reconstituant les stratégies et les relations de pouvoir et d'échange tissées au sein de l'organisation, et qui sont rarement exprimées de faA§on explicite. Un exemple peut aider A  percevoir la portée de la méthode.

Etude de cas : stratégies de pouvoir dans le monopole industriel
Cette étude a été effectuée par M. Crozier au sein de la SEITA dans les années 60. Elle permet de voir comment des zones d'incertitudes naissent malgré l'organigramme qui précise les fonctions de chacun. A cette époque, les personnels des ateliers dans cette organisation étaient organisés en trois catégories : Les chefs d'atelier, faisant fonction de contremaitres, assuraient la surveillance des équipes, l'approsionnement, la compilité de production, l'affectation des ouvriers aux postes de travail en cas de vacances. Les ouvriers de production (une centaine par atelier), A  taux élevé de féminisation, peu qualifiés, disés en deux groupes : les conducteurs de machines et les receveurs manutentionnaires. Un ouvrier pouvait passer d'un rôle A  l'autre. Les ouvriers d'entretien (une dizaine par atelier), très qualifiés, titulaires d'un CAP, recevaient leurs consignes d'un ingénieur technique externe A  l'atelier, et intervenaient en cas de panne pour les petites réparations.
Une étude de terrain révéla peu de relations, distantes et cordiales, entre chefs d'atelier et ouvriers de production, malgré le contrôle que les premiers étaient censés exercer sur les seconds. Quelques tensions existaient néanmoins entre certains jeunes chefs d'atelier, bien formés, et leurs troupes. Les relations entre ouvriers de production et d'entretien étaient au contraire plus tendues mais le conflit était plutôt larvé. Les ouvriers d'entretien intervenaient dans le travail des ouvriers de production, qu'ils jugeaient négligents et ignares s-A -s des contraintes techniques. Personne ne s'avouait cette hostilité, mais tout le monde la reconnaissait chez les autres. Enfin les ouvriers de production et les contremaitres avaient des relations d'hostilité déclarée. Les premiers remettaient en cause la compétence des seconds et ceux-ci A  leur tour dénonA§aient de faA§on plus voilée l'interférence des ouvriers d'entretien dans leur actité. Ce cas révèle que s'est institué, au sein de l'entreprise, un rapport entre les groupes autour du pouvoir, qui ne reflète plus l'organigramme.
Les vrais chefs d'atelier étaient les ouvriers d'entretien car l'entreprise très routinisée et vant en monopole n'était dépendante que des pannes (arrASts de machine) qu'elle subissait. Les ouvriers d'entretien ayant le pouvoir de contrôler cet unique degré de liberté, en jouaient pour exercer une autorité qui ne leur était pas initialement dévolue. De plus, les pannes avaient tendance A  AStre plus nombreuses qu'ailleurs car elles étaient devenues le point focal autour duquel se cristallisait le système de pouvoir. Cela explique l'agressité des ouvriers d'entretien qui exerA§aient ce pouvoir, et les réactions qu'elle provoquait
Source : Bernowc (1989)

1.5. Le management des connaissances
Les théories les plus récentes en matière de management se sont tournées, en congruence avec la diffusion des technologies de l'information et l'évolution vers la servuction, vers le management des connaissances. D'une part certains spécialistes de la stratégie ont mis en édence les notions de - compétences - pour justifier l'existence éventuelle d'avantages concurrentiels durables de certaines firmes. Nous avons illustré leur approche dans le cas de la servuction au chapitre IV. D'autre part, le développement naturel des théories de l'empowerment conduisait A  s'intéresser au stock de savoirs et de savoirs faire qu'accumulent l'indidu et l'équipe -motivés-, et faire en sorte que ce stock soit transmissible A  d'autres indidus ou équipes. Par ailleurs des travaux initiés notamment par Nonaka et Takeuchi sur - l'organisation apprenante - , ont montré l'interaction permanente entre connaissance tacite et connaissance codifiée au sein d'une équipe lors de la réalisation de projet. Alors que Foray insiste sur le clivage entre modèle de la codification et modèle de la connaissance, les théoriciens du management des connaissances cherchent A  élaborer des méthodes qui prennent le meilleur de chacun des deux mondes. Ainsi Nonaka et Takeuchi pensent que la connaissance tacite de quelqu'un peut se transmettre sous forme de connaissance explicite (c'est la conceptualisation) ou tacite (c'est l'apprentissage) pour tous. A plus forte raison une connaissance explicite peut se diffuser sous forme explicite (c'est la divulgation) ou tacite (c'est l'intériorisation). Et pour cela, les technologies de l'information sont un très bon allié.
Un des apports originaux de Nonaka et Takeushi souvent repris dans les ouvrages consacrés au management des connaissances, est de montrer que le processus de création de connaissances organisationnelles passe par cinq phases qui sont : 1) le partage de connaissances tacites (ou - d'expériences -) au sein d'un groupe 2) la création de concept, qui est la conversion d'une connaissance tacite en une connaissance explicite 3) la justification des concepts face A  l'enseignement 4) la création d'un -archétype-, c'est-A -dire la conversion du concept en quelque chose de tangible, et enfin 5) l'extension de la connaissance, par diffusion au sein de l'organisation. Comme exemples concrets de tentatives d'élaboration de connaissances collectives, on peut citer toutes les méthodes consistant A  formaliser et A  diffuser (car la diffusion est la plus économique sous forme codifiée) des pratiques, sous forme de -retours d'expériences-, -leA§on A  retenir- se traduisant par des - mises en règles -, ou des - bases de connaissances -.

Synthèse des théories managériales
Au total et pour résumer, le management des hommes doit se situer sur plusieurs s : au niveau indiduel d'abord, il s'agit pour le manager de trouver les bonnes incitations pour déclencher la motivation de ses collaborateurs, le bon système effort/récompense qui puisse pallier l'asymétrie d'information dont il patit. Mais il doit également coordonner l'effort collectif de son équipe, car la performance indiduelle dépend aussi de l'harmonisation du travail commun. Enfin, il existe au sein de toutes les entreprises, des relations sociales qui ne reflètent pas nécessairement celles élies par l'organigramme et qui se constituent spontanément face A  des sollicitations internes ou externes. Ces relations, appelées système d'action concret par M. Crozier, sont fondées sur les pouvoirs dont disposent les indidus, et sur leurs capacités A  s'échanger des -faveurs- en constituant ainsi des coalitions d'intérASt s-A -s de sollicitations externes. Toute pratique de management doit donc fournir des réponses sur chacun des trois niveaux : indiduel, de l'équipe et enfin de l'organisation dans son ensemble.
Bien entendu, le mode de management est en partie congruent avec la forme de création de richesse : si celle-ci est plutôt orientée vers la production, les procédures formelles d'évaluation et d'incitations indiduelles (primes, fixation annuelle d'objectifs quantifiés et négociés, vérifiables a posteriori) seront prilégiés. Il en sera de mASme au niveau de l'équipe. En ce qui concerne le niveau organisationnel, l'organigramme sera le plus détaillé possible, les postes seront décrits précisément et la place laissée A  l'initiative et A  l'interprétation des règles sera la plus faible possible. Dans le cas de la servuction, on cherchera plutôt A  prilégier la capacité indiduelle A  travailler en groupe ainsi que la réactité, quitte A  ne pas disposer d'instrument efficace de mesure de la performance strictement indiduelle, comme on l'a noté au chapitre III.

2. Les TIC comme aide au management

Les TIC agissent sur trois s :
» le indiduel : en permettant le travail A  distance grace au télétravail, les TIC bouleversent les relations que l'indidu entretient s-A -s de son emploi. Ainsi le télétravail n'est pas simplement un outil de productité nouveau mis A  la disposition des entreprises pour améliorer les performances de leurs employés. C'est aussi un élément d'évolution de perception des de ces derniers s-A -s de leur travail, donc un instrument de management indiduel ;
» le de l'équipe : lA  encore les TIC apportent leur contribution. Les - collecticiels - ou outils bureautiques de travail collectif ou encore groupware, sont des moyens d'amélioration de la performance de l'équipe car ils facilitent la coordination. Ils permettent notamment grace A  la connectité, l'interaction A  distance, ce qui rend possible de constituer rapidement des équipes projets en s'affranchissant des contraintes de lieu et de temps ;
» le organisationnel : Les entreprises ont besoin de communication interne. Le système d'information, trop orienté vers une finalité de contrôle hiérarchique, ne suffit pas. C'est pourquoi elles ont développé, depuis une ngtaine d'années, des outils de communication qui vont du panneau d'affichage devant le restaurant d'entreprise, A  la lettre interne, en passant par les sites régulières du PDG' dans les serces, ou les séminaires de motivation pour renforcer la cohésion et accroitre le dynamisme des cadres supérieurs. Désormais avec Internet les entreprises possèdent un outil de communication A  distance extrASmement versatile et souple, l'intranet. Ses caractéristiques permettent une communication enrichie mais surtout interactive, non pas sur le mode diffusé du centre vers la périphérie, mais sur le principe du réseau, c'est-A -dire - point A  point -. Sa mise en place est donc une tache primordiale qui doit permettre de favoriser la cohésion interne, de donner plus de -transparence- A  la circulation de l'information et d'élir des - dialogues - indépendamment de la position hiérarchique et de la fonction dans l'organisation. Des communautés d'intérASt peuvent ainsi émerger au sein de l'entreprise, comme il en existe sur le Net.
Nous allons passer en revue l'impact des TIC sur ces trois niveaux de management.

2.1. Télétravail et motivation

Le télétravail se définit comme le travail A  distance, médiatisé par un réseau et des outils de bureautique. Il ne peut donc affecter que les emplois qui manipulent de l'information et il ne concerne pas le travail sur les objets -physiques-. Malgré tout, cela représente potentiellement une grande partie des emplois de l'entreprise moderne, près de 50 % comme on l'a signalé au chapitre I. Or il s'avère que la formule du télétravail a du mal A  prendre, notamment en France comme en témoigne le leau suivant :

Tableau 11 : les télétravailleurs en Europe A  la fin 1997

Nombre total % population active

Danemark 250 000 9,7

France 240000 1,1

Allemagne 600 000 1,9

Italie 250000 1,2

Pays-Bas 600 000 9,1

UK 1800000 7,0

Total UE 4 630 000 3,1

Source : European Télework Development

Ces statistiques datent de 1997 et sont donc antérieures au décollage d'Internet en Europe. On constate néanmoins que les pays du Nord de l'Europe sont plus disposés A  accepter le télétravail alors que l'Allemagne, la France et l'Italie sont plus traditionnels. Il importe de comprendre pourquoi le télétravail se diffuse si peu, en particulier dans les pays du sud de l'Europe. Pour cela on peut tenter d'analyser le type d'actité qui se prASte le mieux au télétravail.
Selon T. Merle (1998), le télétravail n'a pénétré que très modérément dans l'entreprise, et suivant une trajectoire bien définie. D'abord ont été affectés les postes de travail dont les missions étaient constituées de taches relativement répétitives : la saisie de données, le secrétariat, la programmation informatique, la compilité. La volonté de prilégier ces postes tenait A  la crainte de la part de la hiérarchie, de perdre son contrôle sur le collaborateur. En autorisant cette forme de travail pour les taches répétitives, la hiérarchie pouvait effectuer un contrôle a posteriori (semblable au contrôle des pièces produites par l'ouvrier). Ainsi, grace A  la facilité de mesure du résultat, la direction n'avait pas le sentiment de laisser la bride sur le cou A  des collaborateurs qui disparaissaient de l'entreprise.
Une étape nouvelle a été franchie lorsque certains travaux de sous-traitance, plutôt que d'AStre effectués sur site, ont pu AStre effectués A  distance par un prestataire de serce. On sait que dans le cas de sociétés de serce informatique, certaines prestations sont assurées -en régie-: la société envoie un ingénieur auprès du client pour assurer le fonctionnement d'un programme ou d'un système informatique. Avec une connexion A  distance, le mASme ingénieur peut exécuter sa mission auprès du client en restant au siège de sa société. Le contrat de prestation ne repose plus sur l'engagement de moyen (mise A  disposition d'un ingénieur pour un nombre donné de jours) mais sur un engagement de résultat, (le fonctionnement du programme ou du système A  une certaine date).
A partir du moment où ce type de contrat de télétravail était mis en place avec des sous-traitants, les entreprises ont peu A  peu admis l'idée qu'elles pouvaient l'utiliser pour leurs propres cadres. L'amélioration des systèmes de connectité et des outils bureautiques garantissait la faisabilité technique du télétravail. In fine, on a pu constater autant pour les relations avec les fournisseurs que pour le travail des cadres, une amélioration du serce rendu et de la performance.
Une troisième étape a consisté A  généraliser, autant que faire se pouvait, le télétravail A  des employés occupant les postes les plus divers. Il n'était pas associé A  l'idée du travail A  domicile, mais représentait le maintien d'interactions entre les indidus et le reste de l'entreprise, mASme lorsque ceux-ci en étaient momentanément (travailleurs nomades) ou constamment (travailleurs sur un site distant) éloignés. L'idée était qu'en développant ces interactions de travail A  distance, l'entreprise pouvait mobiliser des compétences collectives en s'affranchissant des obstacles de la distance et ainsi développer sa capacité A  interagir avec l'enronnement dans une optique de servuetion ou d'entreprise - apprenante -. Bien entendu, le télétravail n'était plus, dans ce contexte, un outil de management indiduel mais bien un instrument de productité collective. Il était, de ce point de vue, complémentaire des collecticiels.
Pourtant peu de personnes choisissent de travailler A  la maison de leur propre gré, sans que rien d'autre ne les motive que leur intérASt personnel. L'avantage du choix de son lieu de travail, censé agir sur la motivation personnelle, parait de peu de poids face aux inconvénients reconnus du travail A  domicile : le télétravailleur a notamment du mal A  distinguer sa e personnelle de sa e professionnelle. Il lui faut disposer d'un local isolé, ce qui n'est pas forcément donné A  tout le monde, et s'astreindre A  une discipline horaire qui n'est pas non plus A  la portée de tous. Il manque le - lien social -, c'est-A -dire la socialisation quotidienne avec les collègues de travail. Et le manager reste toujours sur le qui-ve, compte tenu de la perte partielle de contrôle hiérarchique sur le collaborateur.
De faA§on plus générale, la médiatisation du travail par l'ordinateur et l'écran n'est pas sans danger. Dans l'entreprise, elle est modérée par les taches effectuées sans écran ni ordinateur (réunions, contacts téléphoniques, traitement de l'information -papier-, etc.). A la maison, l'ordinateur deent le mode dominant d'exécution des taches. Dans ces conditions les dangers du travail médiatisé ne sont pas A  négliger. Il y a notamment un isolement accru, compensé partiellement par des exutoires : forums de discussion, courrier électronique Mais sur un poste de travail A  domicile, l'usage de ces exutoires risque d'AStre auto limité, par peur d'AStre pris en flagrant délit de manque - d'effort -. Du coup le sentiment d'isolement se renforce. Par ailleurs, le langage de l'ordinateur, mASme avec les interfaces graphiques, reste du langage codé dont le télétravailleur ne possède pas forcément toutes les clefs . Il lui faut donc avoir recours aux experts, aux spécialistes.
Lorsqu'on est A  la maison, il est plus difficile de les contacter, et surtout de leur poser le problème auquel on est confronté et de comprendre la solution qu'ils proposent. Dans ce cas, l'interaction en face A  face risque de manquer.
D reste aussi toujours présent l'épineux problème de l'évaluation de la productité du couple homme + ordinateur. Bien que la mesure des performances évolue vers un objectif de résultat, on ne peut faire l'impasse de la négociation préalable entre l'employé et son manager sur le niveau d'effort probable que ce résultat doit requérir. Or cette négociation se fera dans un état d'esprit plus tendu, le manager pouvant toujours soupA§onner le collaborateur, désormais hors de son contrôle, de vouloir - tricher -. Et l'employé sachant que le manager peut penser cela, sera lui aussi sur le qui-ve. Enfin, il faut noter, notamment pour le personnel moins qualifié, que le recours A  l'ordinateur peut nécessiter un apprentissage dans la manipulation de concepts abstraits, ce qui est toujours source de stress. Si l'essentiel du travail passe par l'usage solitaire de ces concepts, on conA§oit que cela puisse rebuter le candidat potentiel au télétravail.
A la limite la distension des liens entre le manager et son collaborateur peut conduire A  la suppression du contrat incomplet de travail. L'employé passe A  un statut de contractuel A  durée déterminée, requis pour des missions ponctuelles. Cette évolution vers une forme de travail temporaire est recherchée par des personnes disposant de fortes compétences, notamment dans les actités liées au Web (programmation, conception de site, publicité en ligne, etc.), qui peuvent AStre exercées A  distance. Ces personnes apprécient la liberté que leur donne cette forme de travail, d'autant qu'ils peuvent mettre leurs donneurs d'ordre en concurrence. Des systèmes d'enchères ont mASme été mis en place, ce qui leur donne une meilleure valorisation de leur savoir faire. Leur forte spécialisation leur garantit une certaine sécurité s A  s de leur futur, malgré le statut précaire. Cette condition fait que ce type d'évolution des rapports de travail restera de toute faA§on réservé A  des métiers précis.
Au total, les situations de choix d'un statut de télétravailleur pour des motifs strictement indiduels risquent d'AStre limitées A  des cas très exceptionnels. Par exemple, pour éter, suite A  une restructuration, que la personne en question ait A  déménager, ou bien lorsque des motifs de nature strictement familiale (s'occuper d'un enfant en bas age ou d'une personne agée ou malade, ou habiter près du lieu de travail du conjoint mais loin de sa propre localisation de travail) obligent A  une présence constante au foyer.

2.2. Collecticiels et travail d'équipe
Les collecticiels sont des logiciels de bureautique contribuant A  la collaboration entre les membres d'une équipe. Johnson-Lorentz donnait en 1981 cette définition - [c'est] un concept qui désigne A  la fois le processus humain et organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques nécessaires A  l'accomplissement de ce travail - . On distingue les messageries (communication one to one), la publication interne (one to many), le partage de dossier (one to few), les formulaires, ou gestion électronique de documents (GED) mais aussi les forums, ou la conférence électronique. Ces collecticiels permettent le partage de l'information, la coordination (agenda partagé), la coopération (élaboration collective de documents). Le workflow ou automatisation des flux de documents, est différent du groupwctre ou travail coopératif, qui a une vocation plus large.
Les avantages potentiels des collecticiels sont assez édents. Ils obligent l'équipe A  adopter des procédures formalisées ce qui est censé améliorer sa productité. Ils peuvent faire gagner du temps dans l'élaboration de documents, permettent aux membres de l'équipe d'AStre mieux informés donc facilitent la coordination, notamment pour les projets.
Les collecticiels favorisent également le travail A  distance. Ils sont donc les outils indispensables d'une organisation par projet, où les compétences ne peuvent pas AStre réunies constamment en un mASme lieu. Une grande entreprise qui possède une main-d'œuvre géographiquement dispersée, peut mobiliser très rapidement des talents complémentaires pour répondre A  un appel d'offres, pour assurer un serce d'après-vente en trouvant au bon endroit l'expert susceptible de résoudre un problème du client, etc. En un mot les collecticiels incitent A  la réactité, la prestation de serce, la relation avec le client.
Donnons un exemple concret. Une grande entreprise franA§aise de serce gère une - hotline - (un serce de réclamation par téléphone) de la faA§on suivante : lorsqu'un opérateur reA§oit un appel, il vérifie d'abord l'authenticité du client, puis cherche A  répondre A  la demande en consultant une base de données de réponses déjA  prAStes. Cette base est gérée par un collecticiel. Si la réponse n'est pas disponible ou ne suffit pas au client, il la saisit A  l'écran, pour l'envoyer A  un expert. Il la segmente le cas échéant, pour faire plusieurs envois A  des experts différents. Toutes ces opérations sont effectuées grace au collecticiel. Si l'expert n'est pas disponible, l'opérateur consulte une autre base de données où il dispose de l'adresse d'un responsable de permanence qui redirige la demande vers un expert sous astreinte. Celui-ci répond alors A  la demande, sous forme écrite a le collecticiel, ou directement par téléphone au client. La réponse écrite est archivée par l'opérateur et envoyée par fax ou fichier électronique au client si celui-ci le demande.
Ce centre d'appel obéit A  un enjeu stratégique édent. Il s'agit de ne pas perdre le client qui, mécontent, pourrait s'adresser A  la concurrence. Or le coût de réacquisition d'un client par l'entreprise est toujours très élevé. Pour tenir l'objectif, l'entreprise mASle, grace au collecticiel, une expertise codifiée (la base de données des réponses toutes prAStes) et une expertise -tacite- (la connaissance de l'expert), tout en assurant la transformation de la connaissance tacite en connaissance codifiée, grace A  l'archivage électronique. L'opérateur ou l'opératrice qui répond au téléphone a également une tache enrichie par rapport A  un simple accueil téléphonique, ce qui est une source de motivation supplémentaire selon la théorie de Herzberg. Les contraintes d'organisation (disponibilité permanente d'experts) sont prises en compte. Le collecticiel fournit un système d'information qui allie la disponibilité, le savoir-faire humain, les bases de connaissances codifiées, voire l'expertise de marketing a posteriori : les appels archivés peuvent AStre analysés successivement et les procédures de serce améliorées grace A  ces analyses.
Malgré tous ces avantages, les collecticiels ne s'imposent pas aussi rapidement qu'ont pu le faire en leur temps, les outils de traitement de texte ou les feuilles de calcul. En effet les collecticiels, notamment le workflow, structurent fortement les relations entre les membres d'une équipe et ceci peut AStre perA§u avec appréhension. En outre, ils ne sont pas forcément très ergonomiques et exigent un apprentissage spécifique, qui ent se surajouter aux outils bureautiques déjA  existants. Enfin, ces logiciels sont relativement -lourds- et peu maniables, et peuvent parfois provoquer l'impatience de leurs utilisateurs.
Cependant les collecticiels favorisent le travail d'équipe et le travail A  distance et peuvent augmenter la motivation donc la performance des indidus. Ce sont des aides au management mais la faA§on de les mettre en œuvre peut influer sur leur accepilité. S'ils sont utilisés comme outils de contrôle supplémentaires, il y a fort A  parier que ces logiciels ne s'imposeront pas.

Etude de cas : le groupware dans les réseaux de facturation
Nous avons présenté au chapitre IV la mise en place du réseau de facturation pour améliorer une procédure de back office au sein de France Télécom. Pour accomner cette évolution, un outil de groupware a été installé dans chacun des réseaux afin de remplacer la coopération de proximité en gueur dans l'ancien système, par une coopération A  distance contrôlée par l'équipe de pilotage de l'impression.
L'originalité de l'approche a été de ne pas imposer un workflow c'est-A -dire un outil rigide de séquencement des taches, que l'objectif sé (la production de la facture en un minimum de temps) aurait pu requérir. Cette décision a été fondée sur plusieurs motifs. D'abord tous les personnels qui avaient l'habitude de travailler au coude A  coude dans les anciens centres de facturation, ne voyaient pas d'un oeil favorable le remplacement par une procédure formelle rigide. De plus les ajustements informels paraissaient nécessaires en cas d'incidents ou d'imprévus de tous ordres, ce que la relation de proximité permettait de faire auparavant.
L'outil de coopération choisi a donc réservé un espace de communication et de liberté entre les acteurs -messagerie, forums -, malgré sa complexité d'usage (par rapport A  un fax ou un coup de téléphone) qui initialement, servait de prétexte A  son rejet par le personnel. De plus l'usage de l'outil coopératif a profité A  tous en terme d'amélioration des procédures, mASme si certains en ont, plus que d'autres, supportés les coûts d'adoption. Mais l'ouverture de l'outil, son accès A  toutes les parties prenantes, a favorisé l'apprentissage collectif et les interactions, et a accomné la transformation organisationnelle des centres en réseaux. Son délai de mise en place reste cependant assez conséquent (11 mois).
Parmi les principaux bénéfices consécutifs A  la mise en place de l'outil coopératif, on doit noter la normalisation, d'un réseau A  l'autre, des relations entre les acteurs impliqués dans le processus d'émission d'une facture ; cela a permis de partager les expériences et les savoirs faire et de mieux réagir, quand un réseau avait A  traiter en soutien l'excès de charge d'un autre réseau. Parmi les autres bénéfices on peut citer la réactité accrue aux incidents, une adaptation aux évolutions des métiers, l'accomnement de la transformation organisationnelle.

2.3. Intranet comme outil de management

L'Intranet se définit comme un réseau privé d'entreprise, qui utilise des capacités de transport spécifiques, mais fonctionnant sur les normes et standards de l'Internet. Cela signifie que potentiellement tous les réseaux spécifiques (LAN, réseaux bureautiques, systèmes propriétaires type SNA,) peuvent s'interconnecter avec ces protocoles. De plus, l'Intranet peut offrir, au sein de l'entreprise, les mASmes prestations que procure l'Internet A  la communauté des internautes : des sites d'information structurés en es HTML, du courrier électronique, des forums, des portails, des logiciels de nagation, des logiciels fournis par les Internautes sur le Net (outils de bureautique, langage de programmation, -appliquettes Java-, collecticiels et suites bureautiques en freeware, etc).
Les technologies fondées sur le Web ont de multiples avantages. Grace A  un simple nagateur, un collaborateur peut, A  partir d'un PC, voire d'un terminal Web, accéder A  toutes les ressources informatiques de l'entreprise pour lesquelles il dispose d'un accès autorisé. Les technologies internet fonctionnent aussi en mode client/serveur sans les inconvénients de devoir équiper chaque poste client d'applications spécifiques grace aux - appliquettes Java -. De plus les informations restent centralisées sur le serveur ce qui réduit les temps de développement et la programmation, et permet les réutilisations. Enfin, l'usage de standards ouverts garantit la pérennité des applications, ce qui est un atout essentiel pour les entreprises. Compte tenu de ses potentialités, l'intranet apparait plein de promesses. Le cabinet de consultants Input estimait en 1998 que le marché franA§ais de l'intranet dépassait en 2001 celui de l'Internet (7 milliards contre 5,2 milliards de dollars).
Compte tenu de sa versatilité, l'intranet d'une entreprise peut avoir de multiples fonctions. D'abord, il peut serr d'outil de communication descendante, donc de diffusion de l'information d'entreprise. Il remplace avantageusement, dans ce cas, le journal interne car il peut faire l'objet de mises A  jour plus fréquentes et coûte beaucoup moins cher qu'une diffusion papier. Mais ce n'est qu'un aspect très limité, qui peut AStre étendu aisément A  des fonctions les plus diverses.

A- La mise en place des intranets
Un intranet est un réseau privé interne A  l'entreprise mais utilisant les protocoles Internet et tous les outils applicatifs qui lui sont associés. En France, la mise en place des intranets ne s'est faite que très récemment, mASme pour des entreprises réputées de haute technologie. Bouygues Telecom a ouvert le sien A  la mi-98, et Cegetel A  la fin 97. Dans le cas du groupe Bouygues, il semble que l'Intranet ait ser pour tenter de rapprocher les filiales intervenant dans des métiers très différents (BTP, communication avec TF1, télécommunications avec Bouygues Télécom).
Dans une étude récente E. Vaast et P.J. Benghozi ont montré que l'adoption des intranets dans un groupe de grandes entreprises franA§aises ne s'est faite qu'A  partir de 1995-96, et partiellement par mimétisme, alimenté par les sociétés de conseil et les sociétés de serce en informatique. L'objectif et la sion des usages étaient encore mal perA§us et l'expression des besoins est donnée en termes très généraux. Les auteurs parlent A  ce propos - d'émergence -. Du coup le contexte organisationnel dans lequel cette expression initiale se manifeste, devrait avoir un impact direct sur la nature des premiers usages. Or il n'en est rien car il semble qu'il y ait eu, A  propos de ces technologies, un processus d'apprentissage universel.
Les entreprises ne développent parfois pas un mais des intranets, spécifiques A  tel ou tel besoin. La facilité des référencements croisés et la possibilité de nagation d'un site A  l'autre rendent ce morcellement tout-A -fait possible, voire souhaile dans certains cas. Pour les plus grandes entreprises comme France Télécom, il existe un portail interne d'entreprises qui renvoie A  de nombreux intranets.

Etude de cas : Amoco et Chevron, deux manières d'introduire Fintranet
Les deux comnies pétrolières américaines Amoco et Chevron, qui ont été absorbées par BP et Exxon respectivement, exercent des métiers très similaires, l'extraction et le raffinage pétrolier. Pourtant elles ont eu s A  s de l'introduction de leur intranet des attitudes diamétralement opposées. Pour Amoco, celui-ci s'est fait par la base, la comnie a laissé les initiatives se développer sans définir vérilement les contenus qu'il devait posséder, en se bornant seulement A  donner un accès uniforme aux es et A  vérifier que des informations - agressives - ou enfreignant la loi, n'apparaissent pas. Un comité d'orientation composé de 6 volontaires non rémunérés et ne disposant pas de budget, mais travaillant avec des graphistes professionnels, a défini la charte graphique. Chaque dision néanmoins était libre d'insérer sur son site les informations qu'elle voulait, de la manière qu'elle souhaitait. Des accès externes au Web mondial étaient mASme possibles pour 20% du personnel. Edemment cela a provoqué des gaspillages et des détournements de ressources A  des fins privées. Face aux plaintes provoquées par ces abus, les responsables informatiques affirmaient que si les managers ne savaient pas tenir leur personnel ce n'était pas leur faute. Peu A  peu cependant, le site a fini par s'organiser.
Chevron A  l'inverse a imté son intranet -par le haut-. Les informations accessibles d'un département A  l'autre étaient contrôlées, pour éter les redondances ou les informations inutiles. Le département informatique agissait comme maitre d'œuvre pour la construction des sites, et mandatait un -responsable de chantiers- appartenant A  une équipe de - conseillers du Web -. Le département - client - qui voulait ouvrir son site sur l'intranet, était dans la position d'un maitre d'ouvrage spécifiant ses desiderata. Du coup, tous les aspects liés A  l'expertise nécessaire, A  la protection de l'information, A  la préservation de l'identité de l'entreprise ou aux copyrights, étaient traités dès l'origine. Pour Chevron un intranet devait AStre structuré et ifié comme n'importe quelle actité du monde réel. L'organisation était en trois niveaux : la - communauté web - qui rassemblait tous les utilisateurs de l'intranet, le groupe des - conseillers du web - qui aidaient A  définir le développement, et une - équipe de pilotage web- formée de directeurs, qui supersait le tout. La contrepartie de cette organisation très structurée était que les utilisateurs étaient très exigeants s A  s des responsables de l'élaboration et de la maintenance des sites.
Source : R. Greenberg, CIO.com, 18 Août 1998
Les motifs de mise en place des intranets sont édents et bien connus : garantie d'une distribution rapide de l'information circulant dans l'entreprise et non directement associée A  la production ou la vente (qui relève plutôt des ERP), permanence et remise A  jour instantanée de cette information, partage de documents ou de données produits par les serces centraux, baisse des coûts de traitement et de stockage, ce qui conduit A  une amélioration de la performance des unités de production ou de servuetion, aide A  l'élissement d'une culture de l'entreprise par la mise en place d'un nouveau canal de communication qui ne se substitue pas aux précédents, etc. Personne ne nie l'intérASt que peut présenter un intranet, la difficulté proent presque de la définition des contenus A  y mettre, étant donné la versatilité de cet outil. Les stratégies d'introduction varient donc largement d'une entreprise A  l'autre, mais elles convergent peu A  peu vers un modèle commun.
Ce modèle commun est caractérisé par une utilisation initiale pour la communication institutionnelle, en liaison avec la communication externe a le site Web de l'entreprise, considéré comme sa - trine -. Dans un second temps les entreprises perA§oivent l'intérASt d'utiliser l'intranet comme outil de productité générique interne, pour améliorer les procédures administratives. Enfin dans un troisième temps on ensage cet outil comme un élément décisif de construction de l'avantage concurrentiel.
Bien entendu, ce schéma générique de déploiement peut subir quelques variations liées au contexte institutionnel dans lequel l'intranet est introduite*). Mais dans sa généralité il est un fil directeur utile pour la compréhension du rôle des intranets dans l'entreprise.

B- L'Intranet pour la communication et le marketing interne
La première application que les entreprises mettent en place est souvent un site web pour donner de l'information émanant de la Direction vers les employés. Ainsi Bouygues Telecom a lancé en Janer 1999 un intranet de communication interne, Wooby, qui fournit des informations concernant les produits et les serces de la société, des documents concernant les grands projets, les leaux de bord. Mais l'intranet donne également un guide des métiers, un livret d'accueil électronique pour les nouveaux arrivants, une revue de presse quotidienne et les nouvelles provenant de journaux électroniques, et enfin l'organigramme et la photo des collaborateurs.
Parmi les fonctions de communication interne de l'entreprise, celles concernant les ressources humaines sont toujours très appréciées. Chez Cegetel, la deuxième phase de mise en place de l'Intranet, démarrée en Janer 1999, a typiquement concerné celles-ci. Un lien a mASme été éli avec le site des représentants du personnel. De mASme, on trouve des informations concernant de vastes opérations de recrutement, un espace consacré aux 35 heures, la liste des postes disponibles, un lien avec le recruteur, un moteur de recherche permettant de trouver des postes en fonction du lien, du métier ou de la direction. La classification des emplois y est aussi répertoriée ainsi que la gestion des compétences. Les éléments d'intéressement sont donnés en liaison avec le leau de bord et le cours des valeurs des fonds de placement. L'espace des 35 heures fournit la liste des accords signés, ainsi qu'une foire aux questions (FAQ).
C'est la facilité d'accès qui rend l'usage de l'intranet aussi précieux pour les Ressources Humaines. La seule limite est que tout le monde ne dispose pas d'un accès A  un PC connecté, puisqu'en moyenne dans l'industrie un travailleur sur deux ne l'a pas. Des solutions de bornes interactives ou de PC en libre serce, peuvent suppléer partiellement A  ce manque.
La plupart des intranets de communication incorporent, outre ce volet RH, des informations globales sur l'entreprise, son leau de bord, ses grandes orientations stratégiques, une documentation sur ses produits et ses serces, voire des transparents déjA  préparés, que les collaborateurs peuvent récupérer et utiliser lors de présentations A  l'extérieur. Une revue de presse ainsi que des informations sur le sponsoring d'événements et la promotion externe sont souvent mises dans cet Intranet. Tout cela facilite la communication institutionnelle.
La particularité d'un site de communication, outre ses avantages édents déjA  mentionnés, est que techniquement il est