Dans la chaine de valeur de l'entreprise, la fonction d'achat des fournitures et des consommations intermédiaires est l'étape première. Les taches de l'approvisionnement consistent en la sélection des fournisseurs, le passage des commandes, la réception de produits, la gestion des stocks. Celle-ci nécessite la description et la compilité des articles stockés, l'aménagement des aires d'entreposage, la conservation. Pour les biens courants, l'optimisation des dépôts est inutile, car 80 % des stocks génère 20 % de la valeur. Par contre, les 20 % restant sont des stocks stratégiques qu'il convient de gérer au mieux . Mais dans le contexte du «juste à temps » la gestion des stocks n'est plus le problème clef. La fabrication n'est démarrée qu'après la commande, et les niaux de matières premières entreposées sont voisins de zéro. Ce qui devient essentiel, c'est la fourniture rapide par les ndeurs des pièces ou des éléments nécessaires à la fabrication. Cela modifie les relations que l'entreprise peut avoir ac ses fournisseurs.
Dans la première partie de ce chapitre, nous nous intéressons aux relations d'approvisionnement. Nous montrons en particulier qu'elles dépendent du type d'activité. Puis nous examinons l'impact qu'ont eu les TIC par le recours qu'ont fait les entreprises à l'échange de données informatisées (EDI). Celui-ci a démarré dans le milieu des années 80, sans toutefois connaitre un total succès. Mais l'arrivée du Net a relancé des systèmes de traitement électronique des transactions, dont nous décrivons la logique de fonctionnement. Enfin, nous aborderons les problèmes particuliers que pose le commerce « B to C » pour la livraison et l'approvisionnement. Nous rrons que là aussi des formes d'organisation noulles apparaissent.
Dans la seconde partie, nous analysons les problèmes de gestion de la production et de la servuction. Nous montrons que les entreprises ont tendance à organiser leur activité en séparant d'un côté la recherche des économies d'échelle au niau du back office, et de l'autre l'élaboration de prestations personnalisées au niau du front office. Cela induit un mode d'organisation fondé sur la modularité de composants. Puis nous examinons comment les TIC ont peu à peu été associées à la gestion de la production. La forme la plus aboutie actuellement est celle des ERP (Entreprise Resource Planning) qui devrait évoluer, grace à Internet, rs l'intégration de la chaine logistique («supply chain management») et la nte en ligne («e-commerce»). On devrait arrir au concept d'entreprise étendue, synchronisant tout à la fois ses activités internes et ses relations externes sur les besoins des clients.

1. Les relations ac les fournisseurs

1.1 Trois formes de relation
Pour l'entreprise l'arbitrage entre faire et faire faire (c'est-à-dire fabriquer soi-même ou acheter à un fournisseur) dépend largement des coûts relatifs de transaction (faire faire) et de coordination interne (faire). Mais même lorsque il s'agit d'acheter, plusieurs options sont possibles. D'abord, l'entreprise doit arbitrer entre la qualité requise, les coûts que cela induit, les délais provoqués. Un cahier des charges peut éntuellement spécifier ces éléments d'arbitrage. Mais plus fondamentalement, l'entreprise doit choisir quel type de relation elle ut entretenir ac ses fournisseurs. Baudry (1995) en distingue trois :
la sous-traitance où l'acheteur spécifie entièrement le cahier des charges donc ses besoins, et sélectionne les fournisseurs en fonction de leur réponse à cet appel d'offres. Cette procédure n'est retenue que si le produit ou service acheté représente un élément important pour la création de valeur de l'entreprise et si celle-ci détient suffisamment de pouvoir de marché pour imposer sa démarche d'achat.
l'achat pur et simple : l'acquéreur se contente d'examiner les offres des fournisseurs, de les er et de sélectionner celui qui lui garantit le meilleur arbitrage entre les coûts, la qualité, les délais. Il s'agit la plupart du temps d'une production ou d'un service peu stratégique ;
Baudry à la suite de beaucoup d'auteurs, fait également apparaitre la catégorie du partenariat pratiqué notamment par les grands constructeurs d'automobiles japonais, et repris par leurs concurrents européens et américains. Ici le produit ou service a une valeur stratégique telle qu'il convient d'associer son producteur à la définition du processus de production dans lequel il va s'insérer. Le cahier des charges n'est donc pas é, il est élaboré en commun entre les partenaires. Ceux-ci entretiennent une relation de long terme fondée sur des mécanismes incitatifs et sur la « confiance ».
Les trois catégories, sous-traitance achat et partenariat, peunt être assimilées à des formes de relations rticales qui cherchent à résoudre dans des contextes différents ce qui est le problème majeur de l'acheteur industriel, l'asymétrie d'information sur la qualité des biens ou services qu'il achète. Dans le cas de l'achat pur et simple l'entreprise n'a pas de besoin spécifique et elle a des coûts d'inspection (vérification de la qualité une fois le bien acquis) faibles. De plus elle renoulle fréquemment ses achats. Elle peut donc s'en remettre à un fournisseur quelconque et en changer si la qualité constatée ne la satisfait pas, ou si le rapport qualité/prix n'est pas bon. Les objets courants (consommables, fournitures de bureau) sont des exemples classiques de biens où la simple analyse du devis suffit à l'entreprise pour se décider.
La sous-traitance comme le partenariat permettent de satisfaire des besoins spécifiques, mais les deux méthodes d'achat ne concernent pas tout à fait les mêmes objets ou services (Choi, Stahl et Whinston, 1997). Lorsque le fournisseur produit en grande série et présente de forts coûts fixes mais des coûts variables faibles, et lorsque l'acheteur peut inspecter régulièrement la qualité des livraisons, celui-ci a intérêt à pratiquer l'appel d'offres sur cahier des charges, ac contrat à terme fixe. Cette procédure lui garantit une sélection du « mieux disant », qui tire parti des économies d'échelle. L'inspection régulière de la qualité permet de renvoyer les produits défectueux. De plus, l'acheteur peut acquérir par lots, quitte à détenir des stocks, et réduire le nombre de contrôles de qualité. Cela lui permet de faire face à des demandes erratiques, où le «juste à temps » n'est pas praticable, et le fournisseur peut répondre rapidement à des à-coups dans les volumes de commande, grace à sa taille.
Par contre si l'acheteur produit lui-même en petite série ou en juste à temps et si les coûts d'inspection sont élevés, ou encore s'il n'arri pas à bien spécifier ses besoins, il a intérêt à privilégier des procédures d'achat qui fonctionnent sur le principe de partenariat. Il a un seul fournisseur (pour un type de bien ou de service précis) à qui il renoulle régulièrement ses commandes sans que ceci soit totalement garanti. Il s'élit ainsi un contrat incomplet. L'incomplétude provient de la date de terminaison du contrat. Comme le fournisseur ne la connait pas par hypothèse, il a intérêt à faire des efforts sur la qualité du produit ou du service qu'il nd, ce qui lui assure un renoullement automatique. FI justifie ainsi la « confiance » que l'acheteur place en lui. Bien sûr des mécanismes sociaux peunt renforcer cette confiance : proximité géographique, connaissance de longue date des partenaires à titre individuel, réputation locale C'est ce que pratique Benetton ac ses fournisseurs.
En résumé, les trois modalités d'achat s'appuient chacune sur un mécanisme efficace de gestion de « l'effort » du ndeur sur la qualité. Dans le cas du simple achat, ce mécanisme c'est la présence de concurrents. Pour celui de la sous-traitance, c'est l'inspection par l'acheteur. Enfin dans le cas du partenariat c'est le contrat incomplet.
Le partenariat est par ailleurs particulièrement indiqué lorsque l'entreprise est engagée dans une démarche de servuction. Dans ce cas en effet, la fonction de «back office» doit maintenir un niau de prestation élevé, en liaison ac les attentes des clients. Celles-ci sont riches et complexes, et le back-office n'est pas forcément dans la meilleure position pour savoir si le produit ou le service qu'il achète, peut posséder les caractéristiques qui s'adaptent au mieux à leurs attentes. En associant les fournisseurs à la spécification des fonctionnalités offertes par son back office, l'entreprise peut valoriser correctement les éléments d'information que recueille son front office.
Par contre, le modèle classique de production est mieux associé à la fonction traditionnelle de sous-traitance. L'entreprise reste clairement séparée de son fournisseur par le cahier des charges, qui constitue l'élément clef de leur relation. Les échanges se font sur une base strictement contractuelle.

1.2 Le premier impact des TIC : l'EDI
Les TIC ont vocation à faciliter les relations entre acheteurs industriels et ndeurs. En effet, celles-ci exigent une circulation importante d'information : prises de commande, accusés de réception, facturation, virements bancaires, etc. Lorsque cette circulation est sous forme papier «les documents transmis ne sont pas normalisés et demandent de la part des opérateurs un effort d'interprétation avant de pouvoir être pris en charge par le système d'information de l'entreprise ».
L'électronisation de ces supports s'est donc diffusée dans les années 80 et 90, sous le terme d'EDI (Echange de Données Informatisées). Grace à celui-ci, l'information circule d'ordinateur à ordinateur. Les avantages étaient évidents : gain de temps énorme entre la prise de commande, la livraison et le paiement, réduction des erreurs de saisie et de ressaisie (cette dernière est éliminée ac l'informatique), diminution des coûts de main-d'œuvre, possibilité de suivi en temps réel des commandes grace à des systèmes d'information sophistiqués mis en place ac la logistique. L'EDI est inconteslement un « plus » que les TIC apportent à la gestion de l'entreprise. Mais pour qu'un EDI fonctionne, il faut ("*) :
- une normalisation de la présentation des données entre ordinateurs qualifiée de « langage » ou « syntaxe », ac des possibilités de traduction ;
- une normalisation de la signification et de la valeur des données, définie par un « encodage » spécifique, associé à un dictionnaire de données. C'est le cas notamment pour les nomenclatures d'articles ; on parle parfois de « sémantique ».
- un support de communication électronique. Dans les années 80, ce support était propriétaire et on l'appelait réseau à valeur ajoutée. Depuis la fin des années 90, il passe par Internet ou par des Extranet, réseaux privés entre partenaires commerciaux utilisant le protocole et les standards d'Internet.
Pourtant, et de façon un peu paradoxale, l'EDI n'a pas connu le succès que les experts lui prédisaient dans les années 80. Selon une étude de l'AFCEE (Association Française pour le Commerce et les Echanges Electroniques) de 1998 citée par Langlois et Gasch, 39 % des entreprises de plus de dix salariés utilisent les outils électroniques pour faire du commerce. Mais c'est le minitel qui est le plus usité (22 %) contre 17 % seulement pour l'EDI. Or EDI et Minitel ont démarré à peu près à la même époque, et le premier est nettement plus performant que le second, qui ne permet pas la transmission directe d'ordinateur à ordinateur, et dont les caractéristiques techniques sont beaucoup plus pauvres. Bien qu'adopté très récemment par les entreprises, Internet de son côté, avait déjà été utilisé par 11 % d'entre elles en 1998 comme outil de commerce électronique.
Les motifs du manque de succès de l'EDI sont de deux ordres. D'abord comme tout système d'information nouau, il a modifié et dans certains cas boulersé l'organisation interne des entreprises. Cela ne s'est pas fait sans difficultés ni résistances. De plus, l'adoption d'un EDI requerrait une coordination entre une entreprise et ses fournisseurs, qui devaient s'équiper en même temps, sinon la démarche était inutile. Quand l'entreprise était de taille mondiale et possédait de nombreux offreurs, elle était à même d'imposer cette adoption simultanée, quitte à la subntionner. Ford par exemple a équipé gratuitement ses fournisseurs de terminaux destinés à saisir et recevoir les messages EDI. Dans les secteurs où il n'y avait pas d'entreprise dominante (par exemple la mécanique de précision ou le BTP), il était difficile de mettre en place un tel système.
Mais la principale raison qui justifie la lente diffusion de l'EDI est l'hétérogénéité des normes et des standards, associée à la multiplication des systèmes propriétaires. Lorsque les premiers sont apparus au milieu des années 80, les entreprises ont bien saisi le besoin d'adopter une démarche coordonnée. Mais elles l'ont fait de façon assez naturelle, secteur par secteur. Les fédérations professionnelles ont joué à cet égard un rôle très important, pour agréger et unifier les initiatis de leurs membres. Par exemple, l'association française des constructeurs automobiles a été le point de ralliement pour le système Odette propre à l'industrie automobile française. Cette initiati s'est elle-même fondue sur un géographique plus large au sein du projet européen des constructeurs automobiles Galia. L'industrie chimique européenne de son côté, a mis en place le programme Cefic. Le commerce et la grande distribution français ont déloppé les normes Gencod associées aux codes barres, dont l'adoption était vitale pour cette profession. Les banques ont normalisé les procédures de paiement informatisées au sein des normes Etebac. Sount, ces syntaxes et encodages étaient élaborés ac l'appui d'une société informatique, qui après appel d'offres était retenue pour installer le «réseau à valeur ajoutée» sur lequel les EDI de la profession concernée devaient circuler. Bull par exemple a géré le système Gencod pour les grands distributeurs grace à son service « Allegro ». Bien sûr il était toujours possible de concevoir des traducteurs pour passer d'un système à l'autre, mais cela ne faisait qu'augmenter les coûts et la complexité des systèmes.
Une tentati de normalisation générale a été entreprise sous l'égide de Nations Unies, pour la mise au point d'un langage unirsel appelé Edifact. Mais pendant longtemps elle n'a guère été couronnée de succès. En effet, si chaque profession déloppait sa propre norme, c'est que ses besoins étaient spécifiques : la description de nomenclatures de pièces pour les moteurs automobiles est différente de celle des produits alimentaires, pour lesquels par exemple la date de péremption est une donnée fondamentale. Normaliser au sein d'un langage et d'un dictionnaire unique tous les items de description des articles échangés dans le circuit économique, apparaissait comme un travail colossal. En outre, les ordinateurs de bureau n'étaient pas encore assez performants, les interfaces graphiques peu déloppées, les capacités de stockage limitées. Tout ceci explique pourquoi Edifact ne s'est pas imposé immédiatement comme norme unirselle d'EDI. S'ajoutait à cela une politique tarifaire dissuasi de la part des fournisseurs d'EDI, qui empêchait sount les PME de s'équiper.
Ce quasi échec de l'EDI illustre une fois encore et dans un contexte sensiblement différent, le paradoxe de la productivité évoqué au chapitre I. Les entreprises ont utilisé l'informatique pour améliorer leur performance (ici via les procédures d'achat), et pourtant elles n'ont pas pu en tirer entièrement les bénéfices faute de standards communs et parce qu'elles ont été «capturées» par les solutions «propriétaires» des constructeurs de matériels ou d'application. Et ici comme pour l'informatisation interne, il aura fallu attendre l'émergence de l'Internet pour voir se diffuser les processus automatisés.

1.3. La révolution de l'approvisionnement par l'Internet
Internet semble revivifier l'EDI. L'attrait principal de la «Toile» est en effet le commerce B to B. Dès lors que beaucoup de transactions commerciales entre les entreprises passent par le Net, il ne parait pas absurde de tirer parti des procédures déjà mises en place dans le cadre de l'EDI, pour fournir à ces entreprises les moyens matériels de réaliser les transactions électroniques. Mais il y a des différences profondes entre Internet et EDI.
En théorie, Internet n'est qu'un réseau de transmission utilisant les protocoles TCP/IP. Rien ne l'empêche de véhiculer des messages correspondant par exemple aux fichiers respectant le langage Edifact.
Dans ce contexte, l'EDI ne serait donc qu'un ensemble d'applications parmi d'autres pour le Net. Mais deux problèmes techniques se posent. D'abord il y a la question de la sécurisation d'Internet qui peut, le cas échéant, faire hésiter les entreprises. Une solution dans ce cas, serait d'utiliser un réseau privé entre partenaires conforme au protocole d'Internet. On aurait ainsi des systèmes EDI s'appuyant sur un réseau à valeur ajoutée particulier, un Extranet.
L'autre problème technique concerne les interfaces de présentation des documents électroniques. Dans les systèmes propriétaires EDI de première génération, chacun avait sa propre syntaxe et sa sémantique, ce qui rendait difficiles les traductions d'un système à l'autre. Internet promeut surtout l'interface de présentation HTML dont l'objet n'est pas de traiter les syntaxes ni les sémantiques. Le risque est donc de transposer les incompatibilités des systèmes EDI sur le support de transmission TCP/IP. Cependant, l'évolution d'HTML rs XML (Extensible Markup Language) permettrait de fournir un langage de présentation des es «indépendant du fabricant, personnalisable selon les critères de l'utilisateur et fondé sur la norme ISO 8879. XML a la capacité de créer sur l'Internet des conditions similaires à celles qui prévalent pour l'EDI» ('"). Mais comme le soulignent Pick et ail., XML n'a en réalité qu'une syntaxe et pas de sémantique propre. Celle-ci doit être élie sous une forme silisée par les utilisateurs de chaque secteur. Ils doint donc créer des « dictionnaires » spécifiques à leur métier. Cependant ils peunt utiliser pour cela des répertoires disponibles dans le domaine public.
Les obstacles qui freinent le rapprochement d'Internet et des systèmes EDI sont aussi conceptuels. La « philosophie » qui a présidé à la constitution de systèmes EDI n'est pas du tout celle que l'on retrou sur le Net (Langlois et Gasch, 1999). En effet un EDI se forme en général autour d'un leader qui impose à ses fournisseurs le passage à l'échange électronique, choisit le prestataire, aide financièrement et techniquement ses partenaires à basculer dans le nouau système, remodèle son organisation en fonction des exigences de l'EDI. Celle-ci sert ensuite de référence pour ses partenaires commerciaux. Les «communautés EDI » sont en général des communautés fermées, ce qui garantit un échange d'informations riches et coûteux, notamment par un suivi et des évaluations régulières.
Le commerce électronique B to B sur Internet a une vocation beaucoup plus large. La connectivité généralisée permet de trour des fournisseurs aux quatre coins de la ète, et ne restreint donc pas la communauté des partenaires. Le nombre a priori indéfini de fournisseurs potentiels a une incidence non négligeable sur la structuration des systèmes d'approvisionnement. Du coup, la Toile permet la mise en place d'EDI « light », c'est-à-dire aux fonctionnalités plus réduites, et moins coûteuses, accessibles par des interfaces graphiques et des navigateurs plutôt que par des écrans préformatés. Ce sont ces éléments qui permettraient à des entreprises artisanales et familiales d'accéder à l'EDI.
Mais pour résoudre le problème de la taille indéfinie d'une communauté EDI sur Internet, il faut aussi imaginer une architecture de système différente de celle qui existe dans les EDI privés actuels. Du coup sont apparues des « places de marché » dont la vocation n'était pas, à l'origine, de créer un système EDI complet ac un langage et une sémantique pouvant exprimer tous les besoins d'une profession, mais plutôt des « carrefours d'affaires virtuels » où chaque acheteur pouvait déposer un appel d'offres ac cahier des charges, et des ndeurs pouvaient se faire référencer.
Sur ces sites de « première génération de place de marché » sont affichés des catalogues dans lesquels les offreurs présentent leurs produits, et les acheteurs leurs besoins. Un outil de navigation est également disponible pour «feuilleter électroniquement» ces catalogues virtuels. Plus généralement, il peut être opportun de disposer d'éléments informationnels nombreux qui n'étaient pas indispensables dans les EDI privés : référence et témoignage de partenaires, identificateur sur la santé financière Ceux-ci permettent aux deux contreparties de se sélectionner. Des outils complémentaires (messageries, visioconférences, outils de travail en commun) peunt également être les biennus. Enfin, le gestionnaire de place de marché doit assurer la sécurité et la confidentialité des transactions et agir en « tiers de confiance », c'est-à-dire en garant de la bonne exécution des transactions.
Ainsi, Internet offre une forte opportunité pour relancer des systèmes EDI et contribuer à la réduction des coûts de transaction entre les entreprises. Mais ses caractéristiques particulières nécessitent d'articuler au mieux les relations que les firmes entretiennent les unes ac les autres, et les contraintes de l'électronisation des documents et des données.Il n'en reste pas moins que l'Internet est le cteur privilégié du commerce B to B.

1.4 Le commerce B toB

Selon IDC, le montant des transactions engendrées par le commerce électronique B to B devrait être de 210 milliards de dollars à la fin de l'an 2000 et de 2 200 milliards à la fin de 2004. Actuellement plus de la moitié de ce commerce est représenté par les sites de nte de certains fournisseurs dont les plus célèbres sont Cisco et Dell. Ces sociétés pratiquent la nte directe de leurs produits en ligne, grace à quoi elles sont à même de maintenir un avantage concurrentiel durable (e-distribution). Mais il existe d'autres formes d'approvisionnement en ligne comme les places de marchés évoquées précédemment. Actuellement on peut en distinguer trois grandes formes (IDC, 2000) :
la e-distribution, à l'image de ce que pratiquent Cisco et Dell.
le e-procurement (ou achats professionnels en ligne ou plateforme d'achat)
- les e-market places (ou places de marché électronique).
Ces trois formes d'organisation des achats en ligne ne sont pas destinées aux mêmes objectifs. Les plates-formes d'achat sont déloppées par des clients qui individuellement ou collectiment disposent d'un fort pouvoir de marché et peunt imposer ce mode de distribution à leurs fournisseurs, beaucoup plus nombreux et plus petits, ac l'objectif de baisser leurs coûts d'approvisionnement. Plusieurs plates-formes ont été lancées récemment notamment dans l'automobile (Covisint), l'aéronautique (myaircraft.com), l'agroalimentaire (PG market.com). Les places de marché sont mieux adaptées à une structure de clientèle émiettée (industries très dispersées comme la mécanique), ou à des besoins transrsaux, communs à plusieurs secteurs (comme les fournitures de bureau), et à une structure de nte également morcelée (nombreux fournisseurs). Ces places de marché, tenues par des tiers, favorisent la transparence et la fluidité des marchés et garantissent la mise en relation. Enfin les sites de nte (edistribution) sont conçus par des ndeurs puissants, faisant face à de nombreux clients pouvant être fidélisés le cas échéant.
Deux de ces formes d'organisation des transactions, les plateformes d'achat et les places de marché, sont congruentes ac les méthodes d'approvisionnement évoquées au premier paragraphe. On peut s'attendre à la conuration suivante :
Achats -> Place de marché électronique (e-

market places) ou e-procurement

Sous-traitance -> Site ( ou plate-forme )d'achat de clients (e-procurement) ou Extranet

Partenariat -> Extranet

La mise en place d'un extranet pour asseoir un partenariat est une démarche qui parait tout à fait légitime. On peut citer à ce propos le cas de Matra et Renault qui, pour délopper en commun leur futur monospace de standing Avantime ont créé un extranet dont la gestion a été confiée à Matra. Par contre la e-distribution ou nte en ligne est liée à un objectif de nte, indépendant des préoccupations d'achat des clients.
Nous allons passer en revue successiment les trois formes d'organisation du commerce des transactions.

Les places de marché

Les places de marché électronique se focalisent sur les relations d'approvisionnement de type achat pur et simple ou contrat de sous-traitance, notamment pour les marchés des PME qui n'ont pas les moyens de mettre en place leurs propres sites d'achats professionnels en ligne. Une étude des consultants AMR Research faisait état de 600 places de marchés électroniques aux Etats-Unis au début de l'année 2000, parmi lesquelles elle prévoyait qu'il en resterait moins de 100 à la fin de 2001. L'idée est que ces plates-formes devraient se spécialiser à 3 ou 4 sur un secteur d'activité donné. Frost et Sullivan considèrent que, compte tenu de la vi concurrence qu'éprount les start ups du B to B dans ce type d'activité, les vrais gagnants seront les éditeurs des plates-formes progicielles comme Ariba, 12, Commerce Net, mais aussi Oracle, IBM et SAP qui équipent ces places de marchés. Les places de marché ont trois problèmes majeurs pour garantir leur viabilité :
vis-à-vis des acheteurs, il faut que leur site soit suffisamment flexible et ergonomique pour que ceux-ci puissent y présenter leurs requêtes de la façon la plus explicite. Par exemple, s'il s'agit d'un appel d'offres, il faut que le formulaire en ligne permette une description précise de ce qui est attendu par le client. Plus le produit est générique (consommables, bureautique, etc) plus il sera facile d'élaborer ledit formulaire. Les places de marché sont donc bien adaptées à ce type d'achat.
vis-à-vis des ndeurs, il faut que le site en référence le plus grand nombre. En général cette procédure est gratuite mais il est clair que lorsque ces sites auront atteint une certaine notoriété, ils pourront envisager de faire payer un abonnement. C'est par exemple ce que pratique BusinessVillage, qui s'est spécialisé dans les appels d'offres publics à l'attention des imprimeurs et des entreprises de BTP.
- vis-à-vis de la concurrence, ces places de marché doint croitre le plus rapidement possible. Cela explique le bourgeonnement initial, et la réduction drastique du nombre de places au bout d'un an ou deux. En effet, elles sont soumises à un effet réseau important, car plus une place de marché dispose de fournisseurs référencés, plus elle est attracti.
Pick, Schneider et Schnetkamp indiquent que les places de marché sont des structures rsatiles offrant des prestations variées : annuaires, petites annonces en ligne, catalogues, enchères, marchés en ligne. Ils suggèrent en outre qu'elles doint pouvoir, outre des possibilités de transaction, proposer des contenus (informations utiles à la profession), animer des communautés au sein des groupes d'acheteurs et de ndeurs pour pouvoir évoluer par la suite rs des services plus élaborés : le sur mesure (« ma place de marché »), les projets de collaboration entre fournisseurs, la connectivité ac des tiers ou d'autres places de marché, dont l'objectif est de fidéliser les membres adhérents.
Les places de marché doint aussi choisir un positionnement : approche rticale (par secteur d'activité) comme BusinessVillage ou horizontale (centrée sur les produits) comme Andtrade ou Marketo. Mais la principale menace à laquelle elles doint faire face reste la cannibalisation par de grands clients ou de grands fournisseurs qui peunt mettre en place leurs sites, alors même qu'elles n'ont pas encore dégagé suffisamment de renus.

Etude de cas : les places de marché pour PME

Les places de marché électronique doint denir « incontournables » vis-à-vis de communautés homogènes d'acheteurs et de ndeurs professionnels. Trois entreprises françaises visent le marché des PME : AchatPro, Marketo, Andtrade. Il peut être intéressant de er leurs « modèles d'affaires ».
AchatPro a été fondé par des cadres issus d'une entreprise fournisseur d'accès et de services télécom à des PME. Elle permet de déposer des appels d'offres sur son site et de trour des fournisseurs. Elle assure en plus les approvisionnements, une fois sélectionné le fournisseur. Elle propose de fournir à ses clients un Extranet, qui leur permettra de gérer leurs commandes ac les fournisseurs sélectionnés (les « forums»). Chaque client paie un abonnement de 200 F/mois et les fournisseurs une commission sur chaque appel d'offre remporté, variant entre 200 et 600 F. AchatPro dispose d'agences commerciales «physiques » et d'un centre d'appel pour la prospection et le support client. Elle est appuyée par la SFAC pour une courture d'assurance crédit.
Marketo est né de la volonté de deux cadres d'un hébergeur de sites et se positionne sur le même créneau que AchatPro : les achats généraux des PME. Elle les aide à formuler leurs appels d'offre et référence des fournisseurs. Chacun de ceux-ci paiera 150 à 310 F dès qu'il répond à un appel d'offres, ainsi qu'une commission (0,5 à 5 %) s'il le remporte. Marketo essaie de délopper une offre assez large, pour inclure beaucoup de besoins d'achats de PME. Le groupe Europaweb (LVMH) a pris une participation dans Marketo.
La place de marché Andtrade se spécialise, elle, sur la prestation de services pour PME (agences de communication, services de recrutement, télésecrétariat, télécommunications), activités difficiles à qualifier et à décrire en ligne. La société a éli un système de référencement méticuleux destiné à bien décrire chaque fournisseur. Les appels d'offres et les référencements sont gratuits, mais une commission assez faible est perçue sur chaque réponse par un fournisseur. Récemment, France Télécom est entré dans le capital d'Andtrade.
Ces trois exemples montrent que la construction d'une place de marché peut se faire sur des éléments relatiment différenciés. Source : Alexandra Bissé, Journal du Net, 12 Avril, 15 mai et 16 Mai 2000

Question : apprécier les avantages et les inconvénients des «modèles d'affaire» choisir par chacune des trois places de marché ?

L'approvisionnement en ligne
Le « e-procurement », ou achat direct en ligne est pratiqué seul ou en collaboration par les grandes entreprises concurrentes d'un même secteur, et qui joignent leurs forces ac celles d'un offreur de solutions de plates-formes logicielles comme Oracle, IBM ou SAP. Ainsi dans l'agro-alimentaire Danone s'est allié ac Nestlé et ils ont été rejoints par Henkel pour créer une place de marché commune CPGmarket.com pour les matières premières et d'emballage, ou les services de transport. SAP a fourni la technologie, et se rémunère à la commission sur les transactions.
Dans le même ordre d'idée, Honeywell (systèmes embarqués) et United Technologies (moteurs Pratt et Whitney) ont annoncé une plate-forme commune d'achat auprès de leurs fournisseurs d'équipement pour la construction aéronautique, appelée My Aircraft.com. Cette plate-forme est fournie par l'éditeur i2. Dans l'automobile, la plate-forme commune à General Motors, Ford, Daimler Chrysler et Nissan-Renault, s'appelle Covisint. Elle résulte du regroupement des efforts de Ford et GM qui avaient initialement des projets individuels d'approvisionnement en ligne. Dans l'électricité, douze comnies européennes, incluant EDF se sont rassemblées pour créer une place de marché commune pour leurs achats de matériel (pylônes, cables,). Enfin dans le transport aérien British Airways, Air France, Continental, Delta United et American Airlines ont aussi annoncé une plate-forme commune pour acheter aussi bien le carburant que les composants d'avions. Le leau suivant montre dans quelle mesure les dirs secteurs peunt contribuer au succès des places de marché.
La mise en place de cet «e-procurement» appelle plusieurs commentaires. D'abord ces solutions coopératis reproduisent ce qui s'était passé ac l'EDI, où les entreprises d'une profession avaient tenté de se rassembler autour d'un système commun. Mais ici la procédure est plus volontaire et n'est plus unanime, plusieurs plates-formes collaboratis d'achat pouvant coexister au sein d'une même profession : Dans l'automobile, à côté de la plate-forme Covisint, Volkswagen déloppe la sienne ac d'autres constructeurs. Cette flexibilité est rendue possible par la technologie sous-jacente à Internet, beaucoup plus souple que les formats prédéfinis de l'EDI. De la même façon, les entreprises peunt participer à des plates-formes collectis tout en déloppant pour des achats plus stratégiques, une plate-forme exclusi. C'est ce que fait General Motors, qui tout en étant membre fondateur de Covisint a gardé sa propre plate-forme pour ses achats stratégiques et ses partenariats (via un Extranet). Le sentiment général est que ces sites de « e-procurement » outre qu'ils permettent à leurs (co)propriétaires d'économiser sur les coûts d'achat, sont aussi un moyen de mieux contrôler leurs fournisseurs. Ils peunt les référencer et déréférencer plus facilement et ils ont accès à des offreurs qu'ils n'auraient pas pu joindre sans le Net, ce qui leur permet d'obtenir sans doute des conditions d'achat en moyenne plus intéressantes.

La nte en ligne en B to B

En ce qui concerne les sites de nte en ligne d'un fournisseur, ils ne concernent que des entreprises très spécifiques dont l'exemple cité partout est Cisco (m). La position de cette société est emblématique mais sans doute difficilement imile dans d'autres secteurs. D'abord c'est le leader incontesté dans son segment de marché ce qui l'autorise à certaines libertés, pour autant qu'elles ne se font pas au détriment du consommateur. En outre c'est un ndeur d'équipement Internet et on conçoit qu'il puisse, pour des raisons tant commerciales que d'image, ne ndre que sur Internet. Enfin, Cisco peut aussi chercher à diminuer ses coûts pour maintenir son avantage concurrentiel dans un secteur fortement évolutif où sont entrées des firmes puissantes (Alcatel, Nortel et quelques autres).
Mais certaines entreprises peunt également compléter sur leur site des ntes qu'elles assurent par ailleurs via les moyens traditionnels du monde réel. De ce point de vue, la nte en ligne pose avant tout des problèmes de marketing que nous avons déjà abordé.

1.5 Le B to C et la fonction logistique

Les sites de nte en ligne aux ménages fonctionnent sur le principe de la servuction. Ils fournissent à l'internaute un service complet de commande et livraison à domicile, couplé à un paiement en ligne. Us doint donc associer le plus étroitement la fonction de guichet de nte (le site Web) et celle d'arrière-boutique (la logistique de la livraison). Dans la frénésie de création des jeunes pousses des années 1998-99, celles-ci ont eu tendance à sous-estimer, ou dans le meilleur des cas à externaliser la deuxième fonction pourtant source de valeur et d'avantage concurrentiel. La raison principale tient aux ressources limitées dont disposaient ces «jeunes pousses». Les fonds apportés par les sociétés de capital risque étaient surtout consacrés à acquérir de la notoriété plutôt qu'à la définition d'une chaine logistique optimisée. Même une société comme Amazon.com, qui dispose d'une notoriété très grande continue à perdre de l'argent en raison d'une optimisation insuffisante de sa chaine logistique (l25).
Or la fonction d'approvisionnement et de logistique est essentielle pour les sites marchands, puisqu'elle est source de coût, donc potentiellement un obstacle clef à la nte. De plus, elle a, dans le contexte B to C, des spécificités. Ainsi le client qui a la liberté de surfer sur le Net et d'acheter dans l'instant, accepte mal un retard trop grand dans la livraison. De même, son absence lors de la visite du livreur coûte cher à l'entreprise, puisqu'elle double ce coût de livraison. De façon plus générale, la difficulté se situe « dans le dernier kilomètre », comme l'indique le Journal du Net (l26).
Les principaux paramètres pour la définition d'une chaine logistique optimale sont l'activité du site marchand, son volume de commandes, la dispersion de ses clients, leurs habitudes de consommation ou leur disponibilité. Par exemple le site de nte de vins en ligne, Chateau-On-Line possède une clientèle bien définie de cadres supérieurs ou professions libérales, éparpillée dans les grandes agglomérations européennes, actifs donc peu disponibles pour la livraison, et exigeants. Cela a incité ce site à conduire récemment une réflexion approfondie sur sa fonction logistique, qui l'a fait abandonner des partenaires traditionnels comme La Poste ou TNT, car ils ne fournissaient pas des outils de traçage suffisamment performants. Ces outils permettent au site de vérifier à tout moment où se trou la commande d'un client dans la chaine logistique, et constituaient un élément important de l'avantage concurrentiel du site. De la même façon, cette société a eu recours à un distributeur spécialisé dans la livraison « dans le dernier kilomètre ».
On sent donc bien que si la fonction de nte en ligne est denue une tache désormais aisée donc facilement imile, la logistique, elle, peut être source d'avantage concurrentiel durable, de sorte que son externalisation est susceptible de faire disparaitre l'essentiel de la marge du site marchand : celui-ci peut ne pas avoir d'autre solution, pour survivre, que de concéder une part significati de ses profits à son logisticien. Mais ce dernier de son côté, doit mettre en œuvre des processus d'acheminement qui remettent également en cause son métier, et font par exemple que les grands distributeurs, comme Carrefour, Auchan ou Leclerc pourtant habitués à gérer des chaines de logistique complexes, n'ont pas insti de façon massi dans ce nouau créneau.
Une idée du fonctionnement d'une chaine logistique. Elle visualise tout le processus de coordination entre les différents internants, la superposition des circuits d'information et des circuits de transport et de stockage des marchandises. On note en particulier que les entreprises de logistique disposent d'outils de « traçabilité » qui leur permettent d'identifier à partir d'un lieu distant, où se trount les marchandises qu'elles manipulent. Ac l'Internet et des langages de type XML, cette traçabilité est désormais offerte aux clients, qui peunt accéder à distance à l'information concernant la localisation de leur commande. Cette fonction n'était réservée, jusqu'à il y a peu, qu'aux grands clients industriels dans le commerce B to B.
Par ailleurs, le prix élevé de portage à domicile peut inciter les sites marchands à proposer à leurs clients des délais de livraison différenciés, qui optimisent l'arbitrage entre coût de livraison et délais d'attente. Ceci devrait renforcer les liens de coordination nécessaires entre la fonction de nte et la logistique. Pour chaque commande, le délai négocié deviendra un paramètre indispensable d'information pour le logisticien et devrait l'aider à optimiser ses flux de transport. En tout état de cause, comme le souligne A. Bissé (l2'), la fonction logistique est d'une telle complexité et requiert un tel savoir-faire qu'elle ne peut être intégrée par le site marchand qu'à partir d'un certain niau de commandes, ce qui pour des commerçants en ligne, tend à donner un avantage à la taille.
Il existe déjà de grands logisticiens spécialisés dans le portage à domicile, qui peunt trour dans le créneau du service d'acheminement pour le compte des sites marchands, une occasion de dirsifier leur métier et de nouaux débouchés. P. Malingrey cite à ce propos en France la Poste et ses 17 000 bureaux, Mondial Relay le réseau privé des Trois Suisses, et Distri Home, la filiale d'Y. Rocher. D'autres entreprises comme les Américains United Postal Service, ou DHL (contrôlé par Deutsche Post) peunt également prétendre à cette dirsification. Mais cela oblige toutes ces entreprises à revoir leur organisation pour la rendre plus conforme aux noulles exigences de la nte en ligne.
Telemarket, filiale du groupe Laser (Lafayette Service) livre 2 000 commandes par jour. Elle possède un entrepôt de 12 000 m2 à pantin qui assure toute la logistique : constitution des lots, mise en colis, contrôle qualité. Les procédures sont contrôlées par une plate-forme informatique, qui réduit les traitements de 1 h à 20 minutes et optimise l'affectation des colis dans les véhicules en tenant compte des informations en temps réel sur la situation du trafic en région parisienne (par liaison ac une centrale de taxis). Telemarket envisage de tester une localisation par satellite et des services Wap sur téléphones porles. Tout ceci lui permet de livrer dans la journée, et l'internaute peut choisir une tranche horaire pour sa livraison. Telemarket dispose de 70 livreurs dont 20 % de sous-traitants. Une camionnette doit atteindre un seuil de 35 livraisons par jour pour être renle.
Telemarket envisage de proposer ses services de logistique à d'autres marchands en ligne. Un noul entrepôt de 60 MF est prévu à Paris où les colis seront gérés en codes barres, et où seront installés des convoyeurs automatiques. Telemarket a déloppé des compétences spécifiques en logistique liées à son métier de base (le supermarché à domicile). Ses entrepôts disposent de chambre froide et ses camionnettes sont «tri-températures». D en résulte une tarification avantageuse (60 F/colis) qui peunt inciter d'autres sites marchands à faire appel à ces services de logistiques. Le Chiffre d'affaires prévu est de 500 MF à la fin 2001, contre 200 millions en 2000.

1.6 Conclusion
En résumé l'approvisionnement devrait subir de profondes transformation grace à l'Internet. Le commerce B to B est sans doute le cteur privilégié de déloppement des transactions en ligne, car les entreprises y voient un intérêt évident en terme de réduction des coûts et de facilité de mise en place. Néanmoins on aurait tort de penser que les modalités d'achat et de nte interentreprises devraient toutes passer par le Net.
Les grandes entreprises qui disposent des facilités les plus larges pour mettre en place ces solutions d'achat, les réaliseront pour certains types de produits, ceux pour lesquels elles recourraient précédemment à la sous-traitance ac cahier des charges ou à l'achat pur et simple. Mais les partenariats seront plus difficiles à mettre en place sur le Net. De plus les grandes plate-formes d'achat sont sujettes à la surillance des autorités de préservation de la concurrence (Commission Européenne, Conseil de la Concurrence), car par effet réseau, elles peunt denir « incontournables ». Cela peut donner une position dominante à leurs promoteurs, et obliger leurs concurrents à nir acheter sur ces places. Outre les possibilités de traitement discriminatoire, cela risquerait de donner aux détenteurs de places de marché un accès privilégié aux informations d'approvisionnement de leurs concurrents, les plaçant de façon indue, dans une position avantageuse. On conçoit que la vigilance des autorités de surillance de la concurrence soit très grande.
Ils n'en reste pas moins vrai que l'organisation des relations d'achat et de nte en ligne peut remettre en cause les relations interentreprises, comme l'ont noté maints auteurs. Cela peut créer plus de fluidité dans les transactions, mais cela peut aussi renforcer la puissance d'achat et de nte des grandes entreprises au détriment de leurs clients et de leurs fournisseurs.

2. Gestion de la production et de la servuction

Aussi bien dans le mode de production orienté rs le client que dans la servuction, la coordination des taches dans l'entreprise est commandée par la notion de « processus ». La gestion de la production (ou gestion d'activité) a pour objet d'optimiser ces processus, ac néanmoins une nuance entre production et servuction. Dans le premier cas il s'agit de livrer à temps et à destination un bien qui sera ensuite consommé, tandis que dans le second cas il faut garantir la relation client, c'est-à-dire faire en sorte que celui-ci consomme dans les meilleures conditions, les services qu'on lui fournit en même temps qu'on les produit. Mais dans les deux cas le client exige de plus en plus de variété et un bien ou un service «personnalisé». A l'inrse, la production de masse reste le mode de conception dominant pour faire baisser les coûts et réduire les prix.
Pour résoudre la contradiction croissante entre production de biens et services standardisés et pas chers d'un côté, et un besoin de différenciation étendu qu'exige la clientèle de l'autre, les entreprises ont mis en place des modes de production et de servuction fondés sur trois éléments.
- La modularisation maximale de composants standards de production ou de services produits à grande échelle en amont (back office).
- La combinaison de ces modules au niau de l'articulation front office (ou service clienfyback office afin de garantir la variété la plus large.
- La livraison du service ou du produit « personnalisé » au client.
On peut résumer l'organisation moderne de la servuction par le schéma de la ure VI.2.
Le but de cette réorganisation est évident : il permet de tirer parti des économies d'échelle sur la fabrication des composants standards, tout en assurant la dirsité (réelle ou factice), qu'autorise la recombinaison de ces composants. Du point de vue organisationnel, cela signifie que les exigences d'efficacité et d'optimisation qui caractérisaient la production en grande série, continuent de prévaloir dans la conception et la fabrication des composants. Par contre, les besoins de dirsité et de gestion des processus étroitement associés à la servuction, trouront un champ d'application évident dans les activités de combinaison et de distribution.
Malgré tout, l'articulation entre back office et front office au niau de la combinaison des composants et de la variété résulte d'une décision stratégique. Selon P. Baranger deux grands modèles émergent :
une stratégie dite du « self service » fondée sur les coûts où l'on décide de reporter la décision de combinaison et de variété le plus en aval possible, au plus près du client. A la limite, on lui délègue cette décision, à l'image de la cafétéria où le client compose lui-même son menu en choisissant ses plats sur les présentoirs de distribution, voire en composant son plat lui-même (choix d'une combinaison garniture de légumes/viande ou poisson). Cette stratégie s'adapte bien à la production en continu ou à la production de masse. Elle est donc parfaitement congruente ac le modèle de production.
L'autre stratégie consiste à laisser le front office définir la variété au moment où il déloppe sa relation de service ac le client. Dans ce cas, le rôle du back office est de fournir à temps et en lieu les composantes nécessaires à la variété retenue. Il agit donc comme un prestataire subordonné vis-à-vis du front office. Cette seconde stratégie a comme cas limite le «one to one», c'est-à-dire le produit ou le service entièrement personnalisé pour chaque client. Elle est en phase ac le modèle de servuction.
Les exigences de flexibilité et de production à temps sont respectées dans les deux stratégies, mais par des moyens différents. En outre, les indicateurs de mesure de l'efficacité et de la performance ne seront sans doute pas tout-à-fait les mêmes. Dans une approche se self service on privilégiera les indicateurs traditionnels de la compilité analytique, compte tenu de l'importance accordée à la maitrise des coûts des composants standards. On identifie donc les charges que l'on affecte à chacun des composants produits. La difficulté provient de la ntilation des coûts fixes communs, imputés suivant des clés de répartition plus ou moins arbitraires : coûts standards (c'est-à-dire coûts considérés comme normaux dans les activités analogues) ntilation au prorata des unités produites ou de la valeur estimée, etc. Chaque composant aura, au terme de cette opération de compilité analytique, un coût estimé. Chaque variété, constituée par assemblage de composants, aura par là même un coût induit, auquel il faudra ajouter un coût de distribution calculé suivant les mêmes principes.
Dans une approche orientée rs les processus on utilise plutôt les méthodes de compilisation par activité (activity based costing ou méthode ABC). On identifie pour chaque processus (par exemple une relation de service pour un client), l'ensemble des activités qu'il mobilise. Chaque activité consomme des ressources de l'entreprise. Elle définit donc des inducteurs de coûts associés à l'usage des ressources mobilisées par cette activité. On peut en déduire en sommant tous les coûts induits, le coût total qu'a provoqué l'activité, donc le projet qui mobilise plusieurs activités. Cela permet de calculer directement la marge de chaque projet ou processus, et de repérer si des ressources n'ont été affectées à aucune activité, et du coup de déceler d'éntuels « gaspillages ».

2.1. Les TIC et la production
En tant qu'outil d'aide à la gestion, les TIC ont été assimilées très tôt par les entreprises, comme nous l'avons signalé au chapitre I. Dans les activités liées à la fabrication, le recours à des applications déloppées en interne a peu à peu fait place à des progiciels achetés à des éditeurs spécialisés et paramétrés aux besoins de l'entreprise. Le principal domaine où ces progiciels ont été adoptés a été celui de la production, ac l'objectif d'optimiser l'utilisation des ressources immobilisées (minimisation des stocks, gestion efficace des machines). Ce furent les MRP (Manufacturing Resources Planning) dont l'origine pronait des méthodes d'ordonnancement élaborées dans les années 60. Elles visaient à coordonner l'activité de production de façon à réduire le délai de fabrication. Mais elles avaient le défaut de ifier la production en soi, sans se préoccuper d'éntuelles surproductions qui étaient absorbées par les stocks. Ceux-ci à leur tour faisaient l'objet d'une optimisation spécifique.
Dans les années 80, ce modèle est denu caduc, laissant la place à un pilotage des flux par la demande. Dans le même temps, des logiciels de gestion de projets ont également été mis en place, pour gérer les processus liés aux activités exercées en continu ou fonctionnant par projets. Mais depuis une quinzaine d'années, les exigences d'une optimisation globale de l'entreprise ont conduit à l'évolution de ces outils de pilotage rs les ERP (Entrepise Resource Planning). Ainsi il est apparu que l'on pouvait faire contribuer toute l'entreprise à la réduction des délais, tout en minimisant les coûts. L'optimisation se fait désormais à tous les niaux de l'entreprise et de façon coordonnée.

2.2 Les ERP
Les ERP (Entreprise Resource Planning) ont été mis en place à la fin des années 80, dans le but de tirer parti des architectures informatiques de plus en plus distribuées, en réaction aux systèmes centralisés. Ils bénéficiaient des baisses de coût et de l'augmentation des performances des stations de travail et des micro-ordinateurs. L'idée des ERP est d'étendre les fonctions de pilotage et de contrôle que les MRP résernt à la gestion de fabrication, à toutes les fonctions de l'entreprise. Cela permet de fournir à l'entreprise un contrôle total sur son activité et un maximum de réactivité par rapport à son portefeuille d'affaires. Les ERP ou PGI en français (Progiciels de Gestion Intégrée) sont donc des logiciels conçus pour intégrer et articuler en temps réel l'ensemble des données produites au sein des grandes fonctions de l'entreprise : Marketing, Gestion de la Production, Ressources Humaines, Compilité, Logistique et Achats, Finance.
On obser que chaque division spécialisée de l'entreprise (Compilité, marketing, contrôle de gestion, logistique, ressources humaines, etc) accède à une base de données commune, grace à des applications spécifiques structurées en fonction de ses besoins propres. Mais toutes les applications sont reliées les unes aux autres suivant une architecture client/serur : si une application de marketing a besoin de données comples elle émet une requête enrs l'ordinateur du département de compilité L'inrse peut être vrai. Le principe de la base de données relationnelle commune et partagée est de synchroniser la mise à jour des applications spécifiques à partir de l'aval, c'est-à-dire d'une commande client. C'est typiquement en phase ac une approche de servuction, ou par projet.
Dès que la commande client est enregistrée, toutes les données spécifiques à cette commande sont incrémentées et les applications de chaque département sont mises à jour de façon à pouvoir la satisfaire tout en permettant de savoir à combien cela va renir: les départements de production voient modifiés leurs s de charge, les compétences humaines sollicitées sont identifiées et le coût de leur interntion calculé, les bases des données marketing sont révisées, la logistique est alertée, et les fournisseurs reçoint eux-mêmes des ordres de livraison. Ainsi l'entreprise apparait comme un gigantesque ensemble de procédures fonctionnant en parallèle mais synchronisées par l'ERP, qui évalue simultanément sa performance en délais et en coûts. Des spécificités peunt être prises en compte comme l'existence des marchés à l'export qui requièrent le calcul des risques de change, de délais administratifs de livraison (douanes), etc. En France par exemple, lorsque la législation sur les 35 heures s'est mise en place, les entreprises dotées d'ERP ont pu actualiser leurs applications de gestion des ressources humaines pour évaluer les coûts salariaux, tandis que les départements de production ont pu recalculer les contraintes de capacité liées à la disponibilité de main-d'oeuvre.
L'ERP parait être en théorie l'outil parfait de pilotage de l'entreprise, qui garantit sa réactivité (tout commence ac la commande du client) et l'efficacité de la gestion (tout peut être mesuré à tout moment), sans entamer la spécificité des métiers : chaque base de données est adaptée au département qui le pilote. Par exemple, la base de données marketing contient d'abord et avant tout des éléments utiles à ce département. Mais comme la perfection n'est pas de ce monde, on conçoit que les ERP ne soient pas des outils aussi simples que cela. Ils sont lourds, coûteux. Un ERP standard pour grosse PME peut monter jusqu'à 2 millions de francs.
Mais surtout les coûts indirects engendrés par la mise en place des ERP (formation, transformation des procédures, mise à niau du système informatique) peunt aller jusqu'à 5 fois le prix du logiciel lui-même. Le délai d'installation complète peut durer plusieurs années, car il faut le paramétrer aux spécificités de l'entreprise. Il en résulte que le logiciel est modulaire, ce qui permet une installation progressi. Il y a comme on l'a dit, et comme le laisse entrevoir la ure V1.3, des modules pour la logistique, la gestion de la production, les finances, les ressources humaines, etc
Certaines difficultés sont liées au paramétrage du progiciel, dépendant du métier et des besoins spécifiques de l'entreprise. Cette opération provoque parfois des tensions car elle définit la « norme » de synchronisation des opérations au sein de l'entreprise. Des coalitions d'intérêt peunt se mettre en place visant à ralentir, à bloquer ou à dévoyer l'installation de l'ERP. Car comme tout système d'information nouau, il est facteur de changement donc de boulersement de certains équilibres sociaux internes. La gestion d'un projet de ce type nécessite une équipe projet alliant le prestataire, les informaticiens de l'entreprise et des utilisateurs.

Etude de cas : l'installation d'un ERP chez Hennessy
La société Hennessy est une filiale du groupe LVMH chargée de la distribution de cognac. Elle détient 38 % de part de marché et fait un chiffre d'affaires de 4,3 millions de francs en 1998, dont 98 % à l'exportation. En 1994, elle a commencé à envisager l'installation d'un ERP pour accélérer les procédures, réduire les coûts (en évitant notamment les ressaisies). Le responsable du projet a tout de suite compris qu'il y avait trois catégories de personnes à mobiliser sur ce projet : d'abord les utilisateurs pour qui un tel projet représente un changement des habitudes, ce qui a conduit à la nomination d'un chef de projet utilisateur très impliqué, mais qui conservait son activité par ailleurs. La deuxième catégorie était l'équipe de consultant qui devait trour les solutions adaptées au métier de l'entreprise, ce qui revient à mettre dans l'équipe projet des consultants internes, généralement des informaticiens travaillant dans l'entreprise, qui peunt en outre dialoguer ac la composante technique du projet qui paramètre les applications.
La mise en place de l'ERP s'est faite progressiment en commençant par la maintenance, puis par la gestion de la production et l'approvisionnement. Ensuite ce fut le tour de l'administration des ntes, les achats, la gestion commerciale et la finance. La compilité est arrivée en dernier. L'opération a duré près de deux ans, de Nombre 1997 à Juin 1999 et son budget s'est monté à 10 millions de francs. Hennessy considère que l'imtation de l'ERP a remis en cause les habitudes de travail, car cela a forcé les collaborateurs à prendre conscience des conséquences de leur propre activité dans l'ensemble de l'entreprise. Cela a facilité la coordination entre les employés.

Source : Christophe. Dupont, Journal du Net.

Dans ces conditions, les entreprises plus petites ne peunt pas en faire le cœur de leur système d'information, et elles préfèrent désormais instir dans les technologies à base d'Internet, beaucoup moins onéreuses et plus prometteuses a priori que les ERP. De plus ces entreprises peunt recourir à ceux-ci en outsourcing, c'est-à-dire en utilisant à distance un ERP disponible sur les ordinateurs d'une SSII spécialisée, ce qui leur évite d'acheter un système complet ('"). Mais il est incontesle que l'ERP est un outil adapté au modèle de production, plus qu'à celui de servuction, car il assure la circulation de flux d'information structurés au sein de l'entreprise. C'est un instrument de renforcement de la hiérarchie donc de l'autorité au sein de l'entreprise.
Au total, les ERP sont inconteslement un outil de productivité remarquable qui favorise la réactivité et la coordination. Ils permettent un contrôle total de l'entreprise, mais par leur caractère «révolutionnaire» exigent une modification de fond en comble de l'organisation, l'existence d'une équipe projet chargé de mettre en place le logiciel. L'ERP intègre ainsi toutes les fonctions clés de l'entreprise en un système parfaitement articulé. La contrepartie de cette belle ordonnance est le coût, ce qui ne le met pas à la portée de toutes les entreprises.
A titre d'exemple, une entreprise multinationale dépensera typiquement 30 millions de dollars en achat de licences de progiciels et 200 millions en services de SSII chargées de mettre en œuvre le système. La difficulté provient d'ailleurs en partie de ce que ces ERP doint composer ac les applications déjà existantes, qu'il faut adapter, voire réécrire complètement. Ce sont les immobilisations informationnelles que l'on évoquait au chapitre I. Dans ces conditions on estime qu'aux USA ce marché est déjà arrivé dans sa phase de maturité. Les principales sociétés (soit 56 % de la valeur ajoutée pour le secteur manufacturier, 43 % pour les autres) qui souhaitaient s'équiper l'on fait. Les autres, c'est-à-dire les PME, ne le feront pas. Elles utiliseront d'autres modes de pilotage, notamment l'intranet. Mais celui-ci ne fonctionne pas du tout sur les mêmes principes que les ERP comme nous le rrons au chapitre suivant.

2.2 De l'ERP à « l'XRP »
Compte tenu de ses coûts, l'ERP n'est pas un outil qui devrait se diffuser de façon unirselle dans les entreprises, notamment les PME (Marti, 2000). Par contre, il y a fort à parier que les grandes entreprises, déjà dotées d'un ERP, souhaiteront étendre le pilotage fin que celui-ci permet. Une tendance naturelle sera d'articuler l'approvisionnement en ligne, la nte en ligne et l'ERP. En effet, les technologies de l'Internet, par leur flexibilité et leur unirsalité, permettront de synchroniser de façon encore plus efficace toutes les activités de la chaine de valeur, dans et hors de l'entreprise.
Cette extension dénommée «XRP» peut s'appuyer sur les outils mis en place dans l'approvisionnement et la distribution : places de marché, e-procurement pour le premier, nte en ligne pour la seconde. La définition des formats XML de présentation de données permettrait d'offrir une solution de continuité entre des applications déloppées en interne au sein d'un ERP, et des transactions électroniques disponibles sur les supports que l'on vient d'évoquer. En effet, alors que les modules de pilotage interne devraient s'appuyer sur les logiciels sophistiqués de l'ERP, en ce qui concerne les relations externes les format XML permettent d'ajuster les interactions entre ordinateurs à un strict minimum, et ne requièrent pas la mise en place de programmes lourds et coûteux auprès chez les sous-traitants et les distributeurs comme le nécessitait l'EDI « classique ».
L'évolution de l'ERP viserait à inclure deux tendances fortes dans les comportements des entreprises à l'heure actuelle, le « supply chain management » (ou optimisation de la chaine logistique) d'un côté, et le « customer relationship management » (ou gestion de la relation-client) de l'autre : en intégrant dans des processus fortement synchronisés, les fonction d'approvisionnement, de pilotage de la production ou du service, et du marketing, ces entreprises ne peunt qu'améliorer leur position concurrentielle. On peut donc s'attendre à ce que les grandes entreprises, qui ont déjà fortement renoulé leurs immobilisations informationnelles ac les ERP, cherchent à les valoriser au mieux grace à cette intégration que la technologie leur permet de réaliser à moindre frais.
Mais cette évolution invite aussi à s'interroger sur l'accroissement du pouvoir de marché des grandes entreprises dans ce contexte informationnel beaucoup plus riche. L'intégration du pilotage, de l'approvisionnement et de la nte se fonde sur la maitrise des flux informationnels, qui deviennent un élément clef de la production. Or seules les grandes entreprises ont cette capacité. Il est donc envisageable que les tendances à la subordination des sous-traitants que le «juste à temps » avait favorisées, s'accentuent.
D'un autre côté, comme l'information circule mieux grace au réseau, personne ne peut vraiment se l'accaparer longtemps, et certains acteurs qui auparavant se trouvaient éloignés de l'expression des besoins par la demande finale, peunt trour les moyens d'y accéder et de court-circuiter les étapes intermédiaires de leur filière de production. Mais on peut penser que ces cas demeureront exceptionnels car ces stratégies de contoumement peunt être facilement contrées par ceux qui les subissent, grace à une simple imitation, rendue aisée en raison des faibles coûts de mise en place des systèmes de distribution utilisant le réseau.