« La victoire est l'objectif principal de la guerre. » On pourrait paraphraser Sun Tzu en affirmant que l'enrichissement des hommes sous toutes ses formes, et de l'entreprise en particulier, est l'objectif principal de l'entreprise en compétition sur les marchés. Le concept de « stratégie » a vingt-cinq siècles et on le doit à Maitre Sun. Aujourd'hui, le mot « stratégie » isine avec celui de « tactique » et envahit le monde des affaires, de la négociation, de la politique, du sport et même de la Psychologie.
Les dirigeants et les responsables, comme tout citoyen, savent ce qui leur reste à faire : réveiller le stratège ou le tacticien qui sommeille en eux. Machiavel et Sun Tzu sont de retour. L'intelligence rusée, le calcul, l'art d'anticiper ont raison tous les jours des « amateurs » et des « improvisateurs ». 11 faut air de la suite dans les idées pour gagner des parts de marché, mener son équipe au succès, conduire une négociation sociale, négocier en toutes circonstances.

Sair de quoi on parle

Ils sont donc nombreux, les cadres, les hommes politiques et les syndicalistes, les commerciaux et les responsables, à causer « stratégie » et « tactique ».
Et disons-le, à souvent tout confondre. Un premier détour par le dictionnaire s'impose. Et pour y découvrir une première évidence : le mot « stratégie » y est défini par opposition à « tactique ». Le Robert it dans « stratégie », l'art de faire éluer une armée sur un théatre d'opérations jusqu'au moment où elle va entrer en contact avec l'ennemi, c'est-à-dire la conduite générale de la guerre et l'organisation de la défense d'un pays par la coordination de manouvres en vue de la victoire. La « tactique », dans ces conditions, devient « l'art de ranger, de disposer », bref de combiner des moyens sur le terrain pour parvenir à un résultat. En conséquence, un tacticien est un spécialiste chargé de l'exécution de la stratégie, un stratège est un « général en chef », un dirigeant capable de penser des opérations d'envergure en vue de gagner.

La supériorité de la stratégie

Selon Suarès, « l'Antiquité n'a connu que la tactique. Annibal seul est stratège ». R. Mathieu situe l'invention de la stratégie en Chine il y a 2500 ans dans la principauté orientale de Ch'i. Premier témoignage : le traité intitulé Sun Tzu ping-fa. Avec Sun Tzu, l'idée que les conflits armés n'obéissent pas à des normes morales mais à de strictes règles objectives déterminant l'échec ou la réussite, était née. Même si on s'interroge encore aujourd'hui pour sair si Maitre Sun a jamais existé, il n'en reste pas moins que son précieux livre a nourri bien des générations de futurs stratèges. On le comprendra, il est impossible de résumer ainsi tel document. En revanche, on peut retenir quelques idées-clés qui nt donner au concept de stratégie tout son sens.
1. Si l'on ignore les facteurs qui conditionnent les chances de l'emporter sur un adversaire ou un concurrent, on est condamné à des victoires à la Pyrrhus, c'est-à-dire des luttes coûteuses et ininterrompues coûtent aussi cher au vainqueur qu'au vaincu.
2. La bataille (guerre politique ou économique) est un phénomène total qui engage tous les rouages de l'État (ou de l'entreprise).
3. Son importance et ses risques imposent d'économiser ses forces, d'être souple, de ruser, de mystifier l'adversaire, de le contourner, de faire en sorte que sa force soit inutile.
4. Pour gagner en stratégie, il faut connaitre ses ressources et ses moyens et ceux de la concurrence.
5. Pour air un avantage décisif, il faut combiner différents types de combats.
6. La victoire est plus sûre si l'on connait bien l'environnement et le contexte.
De tout cela, il découle que Y information est un trésor de guerre, d'où les conseils suivants :
- créer des missions d'information (comme savent si bien le faire les Japonais) ;
- ne pas craindre de « désinformer » par l'usage « stratégique » de la rumeur ;
- faire des enquêtes et cultiver le « renseignement ».
En somme, et c'est presque un paradoxe, l'art stratégique pourrait se résumer à une formule magique : c'est vaincre sans combattre, une idée pas si nouvelle que cela et considérablement marquée par le courant de pensée taoïste :
Le taoïsme philosophique est issu des alchimistes et des chamanes de la Chine antique, même si on l'attribue traditionnellement à Lao Tseu, l'auteur du Tao-te ching (Livre de la pratique de la ie). D'après la doctrine taoïste, l'univers est régi par deux principes permanents : le tao (la ie qui l'organise, l'ordonne et lui donne sa forme) et l'autre qui le transforme sans cesse sous l'action de deux énergies opposées mais complémentaires, le Yin et le Yang.
Pour le taoïste, l'idéal est donc de respecter cette pulsion fondamentale sans la troubler, d'où la nécessité de ne pas agir, de ne rien bousculer. Le tao préconise l'action en accord avec les choses. Ainsi la notion de « non agir », joue-t-elle un rôle essentiel à la fois dans les pensées de Sun Tzu comme dans toute culture stratégique.

La stratégie : un jeu à risques

La stratégie fait partie des « games » (jeux de combat) ; c'est à ce titre un «jeu à risques ». C'est ainsi que Jean-Louis Swiners2, définit le concept de « stratégie » dans le cadre de son séminaire « Le marketing de combat ».
La stratégie est bien l'art d'anticiper tout ce que les concurrents peuvent faire, combiné à l'aptitude à élaborer un qui permette de gagner à coup sûr quoi qu'ils fassent.
Jean-Louis Swiners présente trois niveaux de réflexion et d'action en matière de combat en situation concurrentielle :
1. La stratégie. Il s'agit, dans le long terme, d'allouer et de répartir des ressources. C'est un acte capital de management pour un dirigeant. C'est un stratège s'il sait structurer l'environnement en théatre d'activités et s'il sait tirer le meilleur parti des hommes en vue de gagner et de prendre l'avantage durablement et à moindre coût.
2. L'art opérationnel. C'est le moyen terme, le domaine de la manouvre, le niveau sur lequel travaille le plus grand spécialiste américain Michaël Porter (théorie de l'avantage concurrentiel) avec sa grille d'analyse des marchés (segmentation, positionnement).
3. La tactique. C'est le court terme. En marketing, c'est réfléchir à ce qu'il faut faire en publicité, au niveau des forces de vente, en promotion des ventes, en « packaging » pour être meilleur sur chaque segment du marché sur le terrain.

Vers l'entreprise-stratège

Pour l'entreprise, les compétiteurs ont nom : les clients, les concurrents, les fournisseurs, les syndicats, les collectivités locales, les actionnaires, les banquiers.
Il faut bien être stratège pour diriger une bataille, sommairement appelée économique. En fait, c'est celle de la richesse comme de la survie de l'entreprise.
Dans un tel contexte, il y a ceux qui subissent, ceux qui disparaissent et ceux qui nt de l'avant. Là on agit par routine, ici par hasard. Ailleurs, on fait preuve d'intelligence : on veut une élution et on la suscite en la maitrisant.
En ce sens, elle maitrise son avenir et prend de l'avance. Elle joue ses atouts en même temps qu'elle augmente son rapport de force pour un gain meilleur.
1. Écouter. L'entreprise it le marché pas seulement de son point de vue, mais de celui du client. Elle observe la concurrence et regarde comment elle s'y prend. Elle est à l'écoute des recherches, de la technologie. Elle regarde à l'extérieur de l'Hexagone. Elle considère l'information comme une denrée essentielle. Elle évalue ses forces, écoute son personnel en le consultant.
2. Intégrer. L'entreprise n'écoute pas passivement. Elle ne commande pas des études qui finissent au placard. Elle ne juge pas l'environnement. Elle intègre toutes les données du moment pour imprégner son personnel, adapter ses structures aux circonstances, se mobiliser autour de ses points forts ou faibles, exposer tout son corps à la réalité ambiante. Ainsi tout le monde se met à « fouiner » et chercher.
3. Anticiper. L'entreprise commence à devenir vraiment stratégique quand elle est capable de sentir des tendances, de trouver des opportunités, de trouver un défi, une contradiction, un manque. Alors elle se porte vers un fait sensible, nouveau dans sa culture, secret. Ce sera le point vulnérable pour une concurrence à l'écart de la percée, prise de vitesse, vaincue ou encerclée, en tout cas déroutée.
4. Innover. Au sens stratégique, innover, c'est décider pour gagner sur la base d'un combinant diverses tactiques pour être le meilleur sur l'opportunité. But : être le premier, comme IBM, Coca-Cola, Kodak et d'autres l'ont été. Être le premier, c'est la meilleure garantie pour être un leader durable, il faut air un tour d'avance pour vaincre sans combat. C'est cela l'art stratégique. Dans ce cas, il reste à observer les autres, réagir et à bénéficier de l'avantage acquis pour parer les contre-attaques.
L'innovation sera gagnante si elle s'inscrit dans une réflexion stratégique mûrement étayée en vue de gagner durablement et si elle s'intègre dans un projet, c'est-à-dire une représentation d'ensemble assez sle (identité de l'entreprise), si l'on maintient le cycle des quatre performances, si l'on continue à réfléchir aux avenirs possibles, si une minorité lontariste impulse la dynamique du moteur à quatre temps. Les dirigeants ont à choisir ce qu'ils ésectiunent et ce qu'ils retiennent comme innovations, puis à transformer, pour la nécessité du moment, leur organisa-don en foncdon de la victoire à remporter.
Au tacdque et opéradonnel, l'entreprise stratège sera soucieuse de créer des centres de progrès capables de se mobiliser pour « coller » aux actions à entreprendre et tirer le meilleur parti de l'organisation. Il est bon que les équipes proches du terrain « bougent » l'entreprise et manouvrent directement sur le marché. Des idées peuvent jaillir et le contact de la difficulté, comme de la satisfaction des bons résultats (pénétration réussie d'un produit) stimulent l'énergie et l'envie de vaincre. C'est pourquoi déléguer et décentraliser donneront un meilleur appui aux tactiques décidées.
Des réussites stratégiques côtoient des échecs dans le domaine des affaires. S'intéresser à chaque événement (défaite ou succès) est riche d'enseignements.

Les leçons de stratégie de Maitre Sun

Sun Tzu : retour aux sources
Pas de culture stratégique sans un détour par les treize chapitres subdivisés en versets, la plupart illustrés par des exemples choisis par Sun Tzu. Le livre Les lois de la guerre' (ou L'art de la guerre) fait référence en la matière.
De toute évidence, le livre intitulé Sun Tzu ping-fa a été écrit aux alentours du milieu du IV siècle av. J.-C. Les érudits et les sinologues émettent encore un doute sur la réelle paternité de l'ouvre {on admet l'hypothèse d'un autre auteur nommé Sun Pin, stratège de l'État de Ch'i vers 340 av. J.-C). Il reste que l'ouvrage témoigne d'une première explication historique du concept de stratégie.
Le traité expose les strictes règles objectives qui déterminent le succès ou l'échec dans les affaires militaires. Il faut dire que le contexte s'y prêtait : au milieu du premier millénaire avant notre ère s'ouvrit en Chine la période des Royaumes combattants (453-221) pendant laquelle nt se heurter les grandes principautés constituant alors le pays.
Rémi Mathieu souligne que « le concept de stratégie » suppose que la lonté des dieux n'a plus de place prééminente dans la décision militaire. Que la guerre est désormais cette affaire sérieuse que le politique commande, mais que seuls des spécialistes, de la cour ou de l'armée, peuvent mener à bien : il ne suffit plus d'être fils de roi pour commander une troupe, il importe plutôt de prendre conscience que le pays entrant en guerre, il s'engage tout entier dans une dramatique aventure qui met en question sa survie même5.

Le génial Sun Tzu a eu le mérite de comprendre que les guerres éprouvantes et ininterrompues coûtaient aussi cher au vainqueur qu'au vaincu. Il en va ainsi dans les organisations et les entreprises où les conflits et les luttes gaspillent les énergies. En ce sens, l'apport visionnaire de Sun Tzu est très moderne. Au XX'' siècle, Russes, Chinois et Japonais ne s'y sont pas trompés : ce traité a servi aussi bien à Mao Tsé-toung qu'aux dirigeants des firmes japonaises. On le découvre en France, en particulier dans les milieux d'affaires, la vie politique, la vie sociale et le management en général (ir la photo-montage en couverture du magazine Influences, n° 1, où l'on it F. Mitterrand tenant à la main le traité de Sun Tzu alors que G. Marchais et R. Fabre se serrent la main à l'occasion de la signature du programme commun en juillet 1972).
Principale raison de cet intérêt : Maitre Sun a montré que la victoire n'est pas forcément liée à la force mais aussi à l'intelligence, intelligence du terrain, intelligence des hommes. Mot clé : s'adapter aux événements. On peut gagner même si le rapport de force est défarable. Comment? En compensant une éventuelle infériorité par la ruse, la duperie, l'habileté, moins péjorativement, on pourrait dire en faisant preuve de pragmatisme et de réalisme.
Inconteslement, le management et la direction des organisations modernes éluent vers ce nouveau parti pris. On donne lontiers au mot ennemi un nouveau sens ; ce n'est plus quelqu'un que l'on veut éliminer physiquement, mais seulement quelqu'un (ou un groupe) qui conite la même chose que soi. Un ennemi peut être l'allié d'hier ou de demain. Le but nouveau est de le convaincre sans combattre. Deux ies sont possibles :

- montrer que l'objet conité n'a pas de valeur pour lui ;

- persuader l'ennemi qu'il a intérêt à partager.
Sans remplacer une lecture de Sun Tzu, il est bon de s'attacher à méditer sur quelques-unes des notions clés disséminées dans L'art de la guerre.
Voici treize points de repère majeurs au stratégique :

1. « Tout /'art de fa guerre est basé sur la duperie. »

« C'est pourquoi, lorsque us êtes capable, feignez l'incapacité; actif, la passivité. Proche, faites croire que us êtes loin, et loin, que us êtes proche.
Appatez l'ennemi pour le prendre au piège : simulez le désordre et frappez-le.
Lorsqu'il se concentre, préparez-us à lutter contre lui : là où il est fort, évitez-le.

"Irritez son général et égarez-le."

"Faites semblant de us trouver en état d'infériorité et encouragez-le à l'arrogance." »
2. « On pille l'ennemi parce que l'on conite la richesse. »
3. « Ce qui est de la plus haute importance dans la guerre, c'est de s'attaquer à la stratégie de l'ennemi. »
« Le mieux, ensuite, c'est de lui faire rompre ses alliances. »
4. « C'est pourquoi il est dit qu'il est possible de sair comment vaincre, mais sans nécessairement vaincre pour autant. »
5. « D'une façon générale, commander de nombreuses personnes c'est la même chose que d'en commander quelques-unes. C'est une question d'organisation. »
6. « Généralement, celui qui occupe le terrain le premier et attend l'ennemi est en position de force; celui qui arrive sur les lieux plus tard et se précipite au combat est déjà affaibli. »
« Lorsque l'ennemi est en position de force, sachez l'entamer, lorsqu'il est bien nourri, l'affamer, lorsqu'il est au repos, le pousser à l'action. »
7. « Rien n'est plus difficile que l'art de la manouvre. La difficulté en cette matière consiste à faire d'une ie tortueuse la route la plus directe et à changer la malchance en avantage. »
« Ainsi, avancez par des ies détournées et distrayez l'ennemi en l'appatant. Grace à ce procédé, il se peut que, parti après lui, us arriviez avant. Qui est capable d'agir ainsi comprend la stratégie du direct et de l'indirect. »
8. Cinq qualités sont dangereuses chez un général.

- S'il est téméraire, il peut être tué.

- S'il est lache, il sera capturé.

- S'il est emporté, on peut le berner.

- S'il possède un sens de l'honneur trop chatouilleux, on peut le calomnier.

- S'il a une ame compatissante, on peut le tourmenter.

Or, ces cinq traits de caractère sont de graves défauts chez un général et, dans les opérations militaires, ils sont catastrophiques.
9. « Il suffit d'estimer correctement la situation de l'ennemi et de concentrer s forces pour us emparer de lui. Un point, c'est tout. Celui qui manque de préyance et sous-estime son ennemi sera certainement pris par lui. Si les troupes sont punies avant que leur fidélité ne soit assurée, elles seront désobéissantes. Si elles n'obéissent pas, il est difficile de les utiliser. Si les troupes sont fidèles, mais que les sanctions ne sont pas appliquées, on ne peut pas les utiliser. »
10. « Lorsque les troupes sont fortes et les officiers faibles, l'armée est insubordonnée. »
11. « Le jour où l'armée reçoit l'ordre de se mettre en marche, les larmes de ceux qui sont assis inondent leurs revers; les larmes de ceux qui sont allongés ruissellent le long de leurs joues. »
« Il interdit les pratiques superstitieuses et ainsi libère l'armée du doute. Alors, jusqu'à l'heure de la mort, il ne saurait y air de difficulté. »
12. Pour utiliser le feu il faut s'appuyer sur certains moyens. « Appuyez-us sur des traitres qui se trouvent dans les rangs ennemis. »
13. Or, si le prince éclairé et le général avisé défont l'ennemi chaque fois qu'ils passent à l'action, si leurs réalisations surpassent celles du commun, c'est grace à l'information préalable.
De quoi réfléchir pour la conduite quotidienne des affaires. Sans complexe et librement. Être stratège est au centre des préoccupations du négociateur. Ce besoin de distance, de vision globale, de conception du rapport aux autres, de revalorisation de l'idée de irictoireest essentiel au négociateur toujours au carrefour d'un écheveau complexe d'influences et « pion » dans un système ou les interdépendances rendent les conitises aiguës.