S'il sait AStre un combattant, selon la nécessité, le négociateur-stratège peut s'apparenter par certains côtés aussi au joueur. Il y a une part de jeu dans toute négociation. Réciproquement, bien des jeux et des sports font appel A  des aspects inhérents A  la pratique de la négociation.
Le pilote automobile Alain Prost, dans un autre registre, - contrôlait - ses courses en vérile stratège et tacticien calculateur : attendre, attaquer vite et fort, user l'adrsaire, le conditionner, tirer sa combativité d'un milieu hostile, AStre présent au moment où il faut, savoir se faire oublier, renoncer quand le risque est trop grand, - grignoter - des points. Bref, il savait autant négocier en stratège les événements d'une compétition sans merci et A  hauts risques, que négocier des virages.
Ac le dépôt de bilan de sa société Prost Grand Prix, en 2002, il n'aura pas su se montrer aussi fort négociateur en affaires qu'il avait pu l'AStre en tant que pilote.

Apprendre A  négocier en jouant

Les jeux de société ont cette valeur d'obliger A  réfléchir, calculer, tenir compte du jeu de l'autre, acquérir des réflexes, enchainer des coups, apprendre A  obserr (domino, belote, poker, etc.). Autant de dispositions déjA  soulignées chez le négociateur. Parmi les jeux qui rappellent le plus la négociation et ses aspects stratégiques, il est courant de citer le jeu d'échecs mais surtout le fameux jeu de go, présenté comme le jeu par excellence qui prépare aux stratégies de négociation, voire au management dit - stratégique - en général.
Dans l'unirs très sélectif des joueurs d'échecs, le duel Kasparov-Karpov, les deux Soviétiques, apparaissaient comme un combat de stratèges, autant que de titans. On dit que les deux hommes se haïssaient. Pour Kasparov, un Juif arménien, comme pour Karpov préparé physiquement par les spécialistes de l'Institut médico-biologique de Moscou, les épreus finales constituaient autant une bataille théorique ardue qu'un défi mental.
Les deux champions entraient en compétition comme des négociateurs pourraient le faire s'ils s'instissaient autant dans une épreu dont l'issue serait capitale (signature de gros contrats, négociations lors de prise d'otages, négociations sociales dures, etc.).
Kasparov apparaisssait plutôt tel un chat, et Karpov telle une souris. Kasparov jouait A  peine posé sur sa chaise, prASt A  bondir, tendu comme un ressort. Ses épaules d'athlète étaient toujours en moument.
C'est d'abord dans la discipline de vie, la rigueur et le - régime sec - qu'il avouait se - ressourcer- pour s'assurer de la nécessaire silité émotionnelle dont il avait besoin. Les menus de Karpov étaient calqués sur ceux des cosmonautes soviétiques, c'étaient des parties de cinq heures maximum et au total parfois une centaine d'heures de lutte. La condition physique bien entretenue est donc une voie de passage obligée pour qui ut tenir le chocface au stress (les joueurs perdaient A  eux deux jusqu'A  10 kilos).
Après une partie, Kasparov avait l'habitude, ac les membres de son camp, de consacrer deux A  trois heures A  l'analyse de ce qui s'était passé; ensuite, ces derniers travaillaient seuls sur les consignes du joueur pendant qu'il se reposait.
Kasparov répond au profil du stratège plutôt rétif, emporté, fougueux, trublion, doué d'un formidable génie combinatoire, alors que Karpov est un passeur en force, faA§on bulldozer, froid, rationnel.
Les joueurs sont passés maitres dans le conditionnement mental de l'adrsaire (ainsi Karpov déclara-t-il que le plus grand joueur du siècle était A  son avis l'Américain Fisher !). En 1984, le championnat fut interrompu parce que Karpov avait - craqué - donnant ainsi tout son sens A  la célèbre formule de H.G. Wells : - Si vous voulez détruire un homme, apprenez-lui les échecs, vous l'annihilerez plus sûrement qu'ac le poison. -
En URSS, on compte 4 millions de licenciés qui jouent aux échecs : 50 % des pratiquants déclarés dans le monde et 25 % des GMI (Grands Maitres Internationaux). C'est dire la place de ce jeu (deuxième sport mondial après le football par le nombre de licenciés) dans le contexte soviétique.
VoilA  qui ne trouble pas les Japonais qui prétendent que, tant que les Européens se contentent d'AStre des joueurs d'échecs et ne sant pas jouer au go, les firmes japonaises seront sûres de l'emporter dans les grandes confrontations internationales.
Cet avis intéresse le négociateur en ce sens que le go forgerait plutôt une attitude de batisseur, alors que les échecs cultiraient plutôt une attitude destructi, en effet lA  où il s'agit de construire un territoire inexpugnable (le go), ailleurs il s'agit de capturer des pions (échecs).
Ce que l'on retient volontiers du jeu de go, c'est l'apologie de la subtilité. A€ tel point que cette subtilité - travaillée - devient A  elle seule une référence pour le managementl7. On a cité volontiers un joueur émériteJ.R. Fourtou, ex-PDG de Rhône-Poulenc et nouau président de Vindi, comme un adepte de la transposition du go au management et A  la négociation sociale.
Un joueur expérimenté de go utilise ac profit :

- les techniques de harcèlement (guérilla) ;

- la force de l'adrsaire ;

- l'évitement du contact direct ac l'adrsaire ;

- l'habitude du renforcement et de la consolidation de sa position ;

- le goût pour l'encerclement de loin ;

- le génie de couper les lignes de communication (les libertés) de l'adrsaire ;

- la volonté de déséquilibrer.

Autant de - coups - qui rappellent Sun Tzu, sa conception du - vaincre sans combattre - vraiment, et son affirmation capitale : - La meilleure politique guerrière est de prendre un Etat intact. -
Il n'en reste pas moins que le jeu de go apparait comme un jeu de conquérants au service d'objectifs A  atteindre dans un unirs concurrentiel Formule qui nous ramène inéluclement rs certaines pratiques de la négociation.
Ainsi le cadre formé au jeu de go et déterminé A  gravir les échelons hiérarchiques préférera volontiers :

- se fixer des objectifs de carrière A  long terme ;

-jouer la prudence, sans précipitation pour se frayer un chemin (tout en restant ambitieux) ;
- accepter des missions dont personne ne voulait (ne pas attaquer de front les éntuels rivaux) ;
- se faire adopter par son entourage en le consultant et en l'impliquant dans ses décisions (comme au jeu de go, - qui tient les bords du damier tient le centre -).
Ainsi, né il y a cinq mille ans en Chine, puis très pratiqué aujapon, source évidente d'inspiration pour Mao Tsé-toung, le jeu de go apparait par excellence illustrer la conception orientale de la stratégie.
Son actualité tient A  ce qu'il admet et encourage un certain nombre de valeurs en rapport ac les préoccupations des négociateurs soucieux d'un bon résultat :

- l'idée de partager est reconnue;

- les pions ont chacun la mASme valeur sur le principe ;
- la position de chaque pion détermine en fait sa réelle importance.
Pour M. Sutter et J. de Panafieu la valeur formatrice et morale du go - réside dans le fait que l'on ne saurait progresser sans corriger ses défauts. -
Le négociateur occidental, s'il ut élargir sa culture stratégique A  cette ourture sur le mode de pensée orientale, devra en particulier réviser :
- son goût pour l'attaque frontale ;

- la tendance A  surconcentrer les forces ;

- le dérae dans l'obstination ;

- les ravages de l'esprit de ngeance;

- la démesure dans l'ambition ;
- l'attachement sentimental excessif A  des faits, opinions, individus.
Le joueur reprendra vite le dessus par rapport A  ses considérations psychologiques en se passionnant pour les ressources tactiques du goban ac ses 19 lignes horizontales et rticales, ses 361 intersections et ses 180 galets noirs et blancs19.
A€ titre d'exemple, pour illustrer la subtilité du jeu, voici deux manœuvres particulièrement habiles :
- l'agi (ou arrière-goût) consiste A  laisser trainer derrière les lignes adrses une - pierre - ou un - groupe - moribond donc inoffensif en soi, mais qui menace A  tout moment de reprendre vie en conjonction ac un attaquant partenaire de l'extérieur;
- teyosu miru (intraduisible) consiste A  forcer l'adrsaire A  er une position plus tôt qu'il ne l'aurait voulu, réduisant ainsi ses libertés.
La valeur formatrice du go pour le négociateur peut s'exprimer ainsi :
- l'indécision, l'impatience et la présomption sont punies;
- l'audace, l'inntion, la ténacité sont encouragées. VoilA  bien de quoi dépasser le simple objectif d'éduqucr stratégiquement pour prétendre A  tirer des enseignements en rapport ac la conduite de l'existence tout court.
Les - stratèges en chambre -, convaincus que le jeu est un bon terrain d'entrainement, apprécieront parmi la production importante et fort inégale de - War (lames -, le jeu de Guy Debord, justement intitulé Le jeu de la guerre1". Celle-ci offre un- kriegspiel - inspiré plutôt de Qausewitz que de Sun Tzu ou des mandarins chinois créateurs du go.
Ce jeu conA§u par l'ex-chantre libertaire du situationnisme a une originalité : il accorde une attention particulière aux problèmes de communication (transmission des ordres et des informations notamment). En revanche, il ne tient aucun compte des éléments idéologiques pesant nécessairement sur la motivation des combattants et met en présence des armées de force égale (comme aux échecs) qui s'affrontent sur un terrain balisé A  l'excès.
Pour les négociateurs qui préfèrent les affrontements musclés et apprécient le confort télévisuel, l'entrainement A  la tactique peut passer par une plus grande accoutumance A  la lecture de matchs. Sount, le - supporter - se contente de regarder et d'encourager (dimension ludique voire partisane), il est possible d'éduquer son sens tactique en cherchant A  comprendre ce qui se passe sur le terrain (dimension stratégique) :
- Comment sont disposés les joueurs?

- Quelle stratégie l'équipe a-t-elle choisie?

- Comment s'adapte-t-elle aux événements?

- Quels - coups - calculés sont joués?

- Comment l'équipe conditionne-t-elle l'adrsaire?
Si l'on prend l'exemple du football, on distingue au moins trois schémas tactiques courants et évolutifs que le téléspectateur avisé saura identifier ac un peu d'habitude :
- le 4-2-4 qui vise A  un bon équilibre défense-attaque et met en lumière le rôle de régulateur des deux joueurs de milieu de terrain;
- le 4-4-2 qui est apparu quand les entraineurs ont voulu renforcer les défenses et lancer deux - jokers - en attaque et en pointe; le 4-4-2 a mis en lumière l'importance de la tenue du ballon en milieu de terrain (très fourni en joueurs) et de plus a accentué le processus de déspécialisation des joueurs;
- le 3-5-2 qui a eu un certain succès lors de la Coupe du Monde au Mexique, en 1986, présente de noulles caractéristiques tactiques, plus calculées : il s'agit de privilégier la récupération du ballon, de créer la supériorité numérique au milieu du terrain, de nir aider les attaquants en faisant - plonger - en avant les arrières latéraux, défavoriser les contre-attaques A  toute vitesse, de ne pas - porter - le ballon et surtout d'encourager le soutien aux attaquants par les joueurs du milieu.
Ainsi l'intelligence tactique trou-t-elle matière A  s'affermir au contact du ballon (football, rugby, etc.) comme sur les - courts - de tennis. L'art de disposer les joueurs sur un terrain, de contrôler le jeu, de prendre l'ascendant, de défendre ou d'attaquer, de prendre des décisions tactiques rappellent les préoccupations de l'homme de marketing ou du politique dans la faA§on de manager ses ndeurs, répartir ses allocations de ressources ou faire évoluer les alliances électorales.
A titre de dernier exemple de stimulation de l'intelligence tactique par la pratique ou le spectacle des sports, il faut signaler une discipline mariant idéalement le physique et le mental : le football américain.
Vérile drogue pour deux Américains sur trois, le football américain apparait comme le sport le plus médiatisé du monde après le football classique et les jeux olympiques et aussi le plus tactique. Chaque supporter cherche A  percer le mystère des combinaisons élies par les - head-coaches - rivaux et tenues bien sûr secrètes jusqu'au match (120 millions d'Américains ont regardé la finale du super bowl en janvier 1990).
Seulement, pour comprendre le jeu, il vaut mieux connaitre les rôles et les options tactiques des joueurs, car le spectacle paraitra sinon fortement confus et hermétique au profane. Voici un résumé des principales clés tactiques pour - lire - un match de football américain :
- backfield : quatre joueurs défensifs qui forment la dernière ligne défensi et doint s'opposer au jeu de passe de l'adrsaire. Parmi eux, les cornerbacks, plus véloces, chargés de marquer les receirs;
- défensi Une : c'est la première ligne défensi chargée d'empAScher toute progression des coureurs adrses A  l'intérieur comme A  l'extérieur de la ligne. Les défensi linemen sont le plus sount de jolis bébés de 1,90 m et 120 kg en moyenne;
- linebackers : ils forment la seconde ligne défensi. Moins lourds que les défensi linemen (entre 100 et 110 kg), ils sont plus mobiles et possèdent une meilleure vision du jeu. Ils sont chargés de stopper les coureurs adrses;
- offensi Une : ligne d'attaque composée des offensi linemen, joueurs A  la fois lourds et toniques chargés de créer des espaces dans la ligne de défense adrse ou de protéger le quaterback;
- quaterback : c'est le meneur de jeu. Il doit non seulement transmettre les consignes du coach avant chaque attaque, déchiffrer la tactique de défense de l'adrsaire mais également réaliser la passe soit rs les receirs, soit rs les runningbacks;
- runningbacks : en retrait de tous les autres joueurs d'attaque, ils doint faire progresser la balle par la voie terrestre en courant ac celle-ci A  trars les espaces ourts dans la défense adrse par les offensi linemen;
- receir : l'ailier a pour tache de réceptionner les passes en avant du quaterback. Il doit AStre particulièrement rapide et agile de ses mains et ne pas se laisser impressionner par les contacts sévères ac les cornerbacks.
AŠtre joueur c'est s'apprASter A  AStre plus fort quand pression, enjeu, marge de manœuvre réduite, détermination de l'adrsaire rendent la partie difficile. L'accoutumance au jeu fournit les ressources pour mieux anticiper, supporter, faire face, - rebondir - quand la négociation se présente comme une épreu, A  la fois physique (stress) et mentale.
Dans les choses de la vie, on citera, par exemple, le cas du contribuable qui reA§oit un avis de vérification fiscale21. Ce genre de longue négociation suppose un tact et une maitrise dignes du négociateur expérimenté.
Au rang des conseils tactiques élémentaires, on retiendra les consignes suivantes pour négocier au mieux ce moment difficile :

- pas de panique;

- rassembler un maximum d'éléments en envoyant une demande d'explication au centre départemental des impôts (lettre recommandée ac AR) ;

- appeler un conseiller fiscal A  ses côtés;

- monter un dossier sérieux en réunissant toutes les pièces nécessaires des trois années écoulées (factures, relevés bancaires, etc.)

- garder son calme lors des confrontations;

- en cas de mésentente précoce, demander la médiation d'un supérieur hiérarchique ;
- ne rien dissimuler, ne pas chercher A  jouer au plus fin ;
- tenter une transaction uniquement sur le montant des pénalités quand le redressement est connu ;
- menacer éntuellement d'un recours (suspensif) devant les tribunaux administratifs, voire devant le Conseil d'Etat (ces quatre/cinq ans de perte de temps peunt conduire parfois A  un accord A  l'amiable ou A  la prescription).
Il est rassurant de noter que le directeur général des Impôts, R. Bacon-nier, déclarait en 1986 qu'- il faut surtout délopper l'enseignement de la psychologie - pendant la formation des jeunes élès inspecteurs. Preu que la dimension relation humaine n'a jamais échappé aux autorités administratis. Encouragement donc pour le contribuable a jouer sectiunes sur le. Jouer, c'est aussi accepter la transparence.

Le négociateur moderne est un joueur

C'est Alexis de Tocqueville qui constatera le premier que - pour un Américain, la vie entière se passe comme une partie de jeu. - On a fait volontiers de cette qualité de joueur, un des traits de caractère expliquant une partie des succès américains. Il est aisé de constater aujourd'hui que les meilleurs négociateurs ont en commun les caractéristiques de personnalité que l'on attribue au joueur.
On doit A  MichaA«l Maccoby23 un disciple de Erich Fromm, une analyse approfondie des talents du joueur.
D'abord, il distingue le joueur de trois autres types de personnalité :
- l'homme de métier, attaché A  produire ce qu'il y a de mieux, exigeant ac lui-mASme, perfectionniste et travailleur, technicien, recherchant la sécurité, fuyant si possible la compétition, acceptant l'isolement, homme de devoir parfois autoritaire ou de bon sens, réceptif ou intolérant, homme de compétence avant tout, centré sur sa mission;
- l'homme d'appareil, attaché A  la sécurité, mal A  l'aise dans la compétition, se pose volontiers en médiateur, conservateur et traditionaliste, scrupuleux, conformiste, prudent, loyal, parfois craintif, trop pris par le détail, sle A  l'excès;
- te carnassier, attaché au pouvoir, désir de domination, goût pour - tuer - ou - écraser - l'adrsaire, délibérément agressif; il recherche la compétition qui le galvanise, vit dans l'insécurité et l'angoisse de perdre, s'entoure de - yesmen -, ruse, s'oppose et voit le monde comme une jungle, individualiste et parfois - cannibale -; il est courageux, dur et rusé, méfiant, narcissique, parfois sadique et exploiteur, sount incapable de coopérer.
Ces trois types de personnalité présentent peu de garantie vis-A -vis de la pratique de la négociation. C'est inconteslement chez le joueur, tel que le définit M. Maccoby, que l'on retrou les dispositions les plus en phase ac les qualités de base comme les exigences d'une dimension stratégique chez le négociateur moderne.
Le joueur présente une première caractéristique originale : l'aspect composite de ses traits de caractère. Il fonctionne sur la base d'un mélange de souplesse, d'individualisme et de goût du risque tout en intégrant certains traits du carnassier, de l'homme d'appareil ou de métier. Son caractère est - une mosaïque de traits frôlant le paradoxe - :
- il est coopératif et aime la compétition
- il est désinvolte mais concentré sur l'attente des objectifs;
- il est bon coéquipier mais recherche le dettariat;

- il est impartial mais méprise la faiblesse ;

- il est dur mais pas destructeur;
- il aime actir les autres, il est ourt aux idées des autres mais manque de conviction.
Le joueur est un négociateur innovateur très adaptatif, passionné pour - ndre ses décisions -. C'est un hyperactif qui ut des règles du jeu claires, recherche une indépendance par rapport A  l'autorité. Il est rapide, brillant séducteur, impatient, mais s'implique peu de peur de perdre des zones de liberté; en revanche, il saute sur des coups et aime réunir les meilleurs autour de lui.
Au total, le joueur fournira encore pour la décennie 2000/2010 les profils les plus accomplis des négociateurs comme des manageurs les mieux A  mASme de négocier les évolutions et les changements A  nir. Son aisance stratégique et tactique en fait un calculateur hors pair capable de tirer le plus grand parti des opportunités du monde actuel et de trour des compromis lA  où d'autres auraient voulu trancher au risque d'un conflit, ou baisser les bras en jouant la politique de l'autruche.
Il devra cependant gagner en conviction, en engagement et en ourture pour faire face ac solidité et lucidité aux changements et aux pressions dirses d'un monde en moument.