L'organisation comme mythe
C'est la conception qu'en donne Weick selon qui, 1'otganisation est bien un mythe : - seuls existent des événements liés entre eux par des anneaux de causalité -. Plutôt d'ailleurs que de traiter de l'- organisation - et du - comportement organisa-tionnel - Weick ptéfère se pencher sur - l'action d'organiser - (organizing).
La substance de cette action d'organiser est faite de comportements interreliés, assemblés en processus sociaux, qui deviennent intelligibles aux acteurs concernés.
Ceci d'une part car le comportement des individus est continu, qu'il ait lieu dans le cadre d'une organisation donnée ou ailleurs. Ses tendances générales sont similaires. Plutôt que de rechercher des comportements uniques car influencés par le cadre particulier de l'organisation et de théoriser A  partir de cela, il est plus fructueux de construire des théories relatis A  la faA§on particulière dont des dispositions individuelles durables s'expriment dans le cadre d'une organisation et de théoriser sur les effets de cette expression.
En effet, apparemment tautologiquement ' - le comportement est le comportement -. Mais si l'on approfondit cette vérité première, il en résulte qu il a beaucoup plus de chances d'AStre continu que discontinu A  trars les lieux où il s'exprime et quelles que soient les circonstances particulières de cette expression. MASme si sa forme peut AStre modifiée par le lieu ou le moment dans lesquels il s'exprime, il conser un certain degré d'ordre, de régularité et de prédicilité.
Par ailleurs, les organisations peunt bien, A  la limite, poser des problèmes particuliers A  leurs membres et fournir des mécanismes uniques pour les traiter. En fin de compte, comme nous l'avons noté A  plusieurs reprises et en particulier au chapitre 7, ce n'en sont pas moins des individus qui les imtent, et les comportements de ces individus sont les mASmes que ceux qui imtent les mécanismes des familles, activités récréatis et communautaires.
Une autre faA§on de voir le problème est de considérer que les actions sont faites de séquences d'actes qui se déroulent tels quels et intacts, quand ils sont déclenchés par des stimuli. Ils ne se déclenchent alors, dans les organisations comme ailleurs, que chez ceux par qui les stimuli sont perA§us. Les individus peunt donc AStre considérés comme des répertoires de réponses A  la recherche de stimuli qui conviennent A  ces réponses, dans les organisations comme ailleurs lA  aussi.
D'autre part, parler d'organisations qui agissent comporte le risque de réification. Ce sont en effet toujours des individus qui agissent, comme Cyert et Mardi l'ont déjA  mis en évidence au chapitre 7. Cependant le comportement de ces individus est aussi orienté par le contexte organisationnel, il ne se serait pas exactement produit de la mASme manière ailleurs dans d'autres circonstances. Il recouvre donc une qualité dis-tincti, il est social et non solitaire, plusieurs individus interagissent. C'est dans ce sens que l'on peut dire que les organisations agissent, ceci constitue une formule raccourcie d'une description de la procédure des interactions individuelles qui vont produire un résultat quelconque : (l'unirsité décerne un diplôme, l'entreprise embauche, le gournement décrète, etc.). Ces formes d'action se produisent et se reproduisent indépendamment des individus impliqués. Elles persistent dans le temps après des changements de personnel multiples. Cela ne ut pas dire qu'elles soient immuables, mais simplement qu'elles présentent un certain degré induit de silité. C'est ce qui distingue l'organisation d'autres catégories de collectivités telles la foule, la famille, etc. où les changements de personnes concernées produisent des changements plus profonds et plus immédiats dans les processus et les résultats.
Plus qu'A  - l'organisation - dont il constate que l'on ne trou pas de définition matérielle réellement significati puisque ce qui est surtout imponant est constitué de relations, de liens systématiques entre variables, Weick considère qu'il faut donc s'intéresser A  - l'acte d'organiser -. Celui-ci est défini comme - une grammaire validée consensuellement pour réduire l'ambiguïté au moyen de comportements interreliés raisonnables -.
Nous avons déjA  traité les éléments qui concernent la validation consensuelle et l'ambiguïté A  la section précédente, nous allons maintenant aborder les termes du reste de cette définition.
En premier lieu, il découle implicitement de ce qui précède que dans la conception de Weick, les organisations n'ont pas de substance. Pour faciliter leur appréhension, elles peunt AStre conceptualisées comme des flots de densité et viscosité variables se déplaA§ant A  des vitesses variables entre des points réifiés qui sont eux-mASmes mouvants. Mais ces relations ne doint pas AStre confondues ac des choses. Ce sont des processus qui doint AStre constamment réaccomplis. L'acte d'organiser se résume donc (aux moyens des concepts de comportements interreliés, de doubles interacts et de règles d'assemblage que nous allons exposer) A  assembler des actions indépendantes continues dans des séquences raisonnables qui généreront des résultats raisonnables A  partir de perceptions d'un environnement toujours ambigu et susceptible de multiples interprétations.
C'est en ce sens que l'acte d'organiser constitue une - grammaire - car, comme une grammaire, c'est un ensemble de règles et de conntions pour assembler des processus sociaux et pour les rendre compréhensibles pour les acteurs.

Les anneaux de causalité

Les processus organisationnels peunt AStre décrits en termes de variables reliées entre elles. Certaines sont dépendantes, certaines indépendantes, mais la plupart sont interdépendantes, soit directement, soit par l'intermédiaire d'autres variables. Ces dernières constituent des anneaux de causalité : par exemple dans un cours, l'attention est faible quand les étudiants comprennent mal ce qu'expose le professeur, moins les étudiants prAStent attention, moins ils posent des questions, moins le professeur est amené A  expliquer en détail de faA§on plus approfondie et plus l'attention des étudiants décline.
Ce type d'anneau de causalité que nous nons de décrire après Weick amplifie les déviations : dès qu'une variable se déplace dans un sens ou dans l'autre (l'attention des étudiants baisse, ou le professeur se situe A  un niau de complexité trop élevé), elle est amenée A  se déplacet dans la mASme direction de plus en plus fortement jusqu'A  ce que le système soit déttuit (les étudiants n'assistent plus au cours) ou qu'un changement soit volontairement introduit (ils sont notés en fonction de leur présence).
Weick constate qu'un anneau amplificateur de déviation est caractérisé par un nombre pair de relations inrses entre les variables, (pair étant entendu ici comme y compris le 0 et une relation inrse étant définie comme le fait que quand l'une des variables reliées croit, l'autre décroit et vice rsa).
A l'inrse, les anneaux de causalité caractérisés par un nombre impair de relations inrses entre les variables sont silisateurs. Si une variable tend A  dévier, elle sera ramenée A  un niau sle. Par exemple plus les étudiants posent des questions, plus la variété des thèmes abordés est grande, mais plus la variété des thèmes abordés est grande, moins il y aura de questions (puisqu'il restera moins de tfièmes A  aborder et/ou les thèmes déjA  abordés suffiront A  remplir le temps du cours). Il y a un nombre impair de relations inrses. Donc bien que la variété des thèmes abordés et le nombre de questions posées par les étudiants varient, ils varient autour de valeurs centrales et une déviation tend automatiquement A  AStre corrigée.
Ou bien un autre exemple peut AStre tiré de la situation dans un atelier, ou, plus le nombre de pièces défectueuses fabriquées augmente, plus le nombre de retours clients augmente, plus le coût des retours augmente, plus la pression de la supervision sur les exécutants augmente, et moins il y a de pièces défectueuses. Il s'agit lA  aussi d'un anneau correcteur de déviations, dès qu'un déséquilibre s'introduit dans une des variables, il tend A  AStre automatiquement corrigé.
Quand un système est composé de multiples anneaux de causalité, son caractère sle ou insle dépend, d'une part de l'importance relati des anneaux de causalité par rapport les uns aux autres, de la silité ou non des plus importants et, d'autre part, du nombre pair ou impair d'anneaux (et non plus de relations dans les anneaux) amplificateurs de déviations, si tous les anneaux de causalité sont d'égale importance. Par exemple, la pression de la supervision peut aussi AStre incluse dans un autre anneau de causalité plus large et causer un mécontentement qui peut accroitre l'influence syndicale, qui peut conduire A  la grè et l'arrASt de la production qui augmente les coûts et le mécontentement des clients, et ainsi de suite.
Indépendamment de leur nature propre, l'idée de concevoir l'organisation en termes d'anneaux de causalité, quand des variables sont interdépendantes, rend totalement arbitraire le choix d'un événement comme cause et d'un autre comme effet. Dans tout anneau de causalité, une fois qu'il existe, aucune variable n'est plus importante qu'une autre. Une variable qui en contrôle d'autres est elle-mASme contrôlée par une autre variable. Le changement peut AStre initié dans une modification de n'importe quelle variable mais celle-ci en viendra A  son tour A  AStre remodifiée : ce qui était cause devient effet et vice rsa. La notion de causalité circulaire, déjA  évoquée au chapitre 5 ac la théorie des systèmes résume cette idée.
Il est inutile et sans intérASt de rechercher la cause initiale de l'anneau. L'origine de l'anneau de causalité est sans importance et peut d'ailleurs avoir disparu ou s'AStre perdue dans le temps. Un circuit amplificateur qui a conduit A  la création d'une ville qui se déloppe peut AStre le résultat du hasard d'une roue de chariot qui s'est brisée et qui a, A  l'origine, immobilisé un pionnier, qui a sur ce lieu commencé A  élir une ferme. Des autres voyageurs se sont arrAStés. Une auberge s'est installée. Après quelques siècles, la cause originale de la création de la cité sera totalement perdue et les hypothèses autour desquelles se déchireront les géographes (nature du sol, climat, confluent des rivières, etc.) totalement etronées en fait.
Par exemple, il est tout aussi inutile de se demander pourquoi on conduit A  gauche en Angleterre et A  droite en France.
Enfin l'idée que la causalité est circulaire et non linéaire remet complètement en cause le concept d'autodétermination et de pouvoir sur son sort de l'individu. Si la plupart des comportements des individus, sont inclus dans des circuits de causalité, alors tout ce que nous faisons, tous nos actes viendront ultérieurement contrôler notre comportement, par l'intermédiaire des autres.
De plus, quand il y a anneau de causalité il n'y a plus réellement de variables dépendantes ni indépendantes : les fins ne sont pas la cause des moyens, les désirs celles des actions, mais A  leur tour, les moyens influencent les fins et les actions les désirs.
Par ailleurs, cette conception met aussi en évidence l'idée que si l'on ut agir sur le système, il est inefficace et parfois mASme contre-productif d'agir sur les variables. C'est sur les relations entre elles qu'il faut agir, soit essentiellement en introduisant une autre variable dans le circuit afin de modifier le statut pair/impair des relations inrses entre variables et changer ainsi la nature de l'anneau de causalité, soit en inrsant le sens d'une relation entre variables, soit en inrsant le moument dans une variable sans en changer les sens.
Bien entendu aussi, les anneaux de causalité sont sujets au changement, volontaire, comme il a été expliqué en internant sur les relations, mais ils changent aussi sous l'influence de chocs et d'événements extérieurs.

Les comportements interreliés dans l'acte d'organisation
Les processus organisationnels sont composés d'éléments de base faits de comportements individuels, de deux personnes ou plus, interreliées, appelés interacts par Weick. Cette définition implique que le comportement d'un individu est contingent au comportement d'un ou plusieurs autres individus.
L'unité d'analyse dans l'acte d'organiser est le double interact constitué de formes de réponses contingentes et défini ainsi : - Une action par l'acteur A évoque une réponse spécifique de l'acteur B (interact) A  laquelle répond alors A  son tour l'acteur A (double interact). L'assemblage de ces doubles interacts en processus constitue l'acte d'organiser.
Il est A  noter que ces interacts sont faits de comportements et non d'individus. Un individu n'instit pas tout son comportement dans un seul groupe, ses engagements et ses interrelations se dispersent sur plusieurs groupes. Ce concept d'inclusion partielle de l'individu dans l'organisation permet de rendre compte de multiples phénomènes organisationnels. Le membre de l'organisation est A  la fois individu et socialisé. L'organisation n'inclut qu'une partie plus ou moins grande suivant les cas des comportements des individus. MASme d'une institution totale comme une prison ou un asile, l'on peut s'échapper un instant par la pensée. Une autre partie des comportements d'un individu dans une organisation peut d'ailleurs AStre reliée ac ceux d'autres individus sur les lieux mais informellement et hors les buts de l'organisation.
Il est A  noter que les comportements de l'individu ne sont pas interreliés A  d'autres dans l'organisation pour la poursuite initiale des buts de l'organisation. Comme l'avait d'ailleurs déjA  mis en évidence l'analyse stratégique exposée au chapitre 8, la situation organisationnelle précède les relations des acteurs entre eux. L'accord sur les moyens précède l'accord sur les fins.
Les doubles interacts peunt AStre considérés comme appartenant A  des structures d'équivalences mutuelles. Au point de départ de cette conception, les actes individuels sont classés en deux catégories : actes de consommation, c'est-A -dire de consommation d'une récompense, satisfaction ou plaisir, ou actes instrumentaux, c'est-A -dire destinés A  remplir les conditions pour qu'un acte de consommation prenne place.
Une sttucture d'équivalence mutuelle existe quand la capacité d'un individu A A  accomplir un acte de consommation dépend de l'accomplissement d'un acte instrumental par un autre individu B. De plus, cet accomplissement d'un acte instrumental par B dépend de l'accomplissement préalable d'un acte instrumental initial par A. Cet acte instrumental initial de A produit lui-mASme un acte consommatoire pour B. Si ce schéma se produit de faA§on répétée, A et B sont organisés en une structure d'équivalence mutuelle.
Par exemple A peint un leau, commercialisé par la galerie B. A profite de sa célébrité et de la reconnaissance qu'il recherche avant tout, B d'une commission plus que substantielle. Il n'est pas nécessaire que les participants A  la structure se connaissent bien, connaissent réciproquement leurs motifs d'agir ou partagent des buts communs, ou mASme, A  la limite, aient réciproquement connaissance de l'existence l'un de l'autre.
Ce qui est crucial pour qu'une telle structure fonctionne est seulement la capacité de prédiction mutuelle (si moi A, je fais 1, 2 se produira par l'action de B) et non un partage mutuel des objectifs. Une coordination des activités peut se produire ac des liens minimaux entre individus. Le partage des croyances et des buts n'est pas nécessaire A  l'élissement de comportements interreliés. Il est mASme possible qu'un participant ait une représentation erronée et partielle de la structure, différente de celle de l'autre participant.
Par exemple, A peut voir la relation ainsi : mes leaux sont géniaux et doint AStre reconnus. Pour AStre portés A  la connaissance du public, il faut qu'ils soient vus et ndus, le public alors me rend justice en m'admirant. B peut, lui, voir la relation ainsi : A peint car il a besoin d'argent. Cela importe peu tant la rencontre des deux points de vue se complète en une structure d'équivalence mutuelle et que A continue A  peindre pour accroitre sa célébrité et B continue A  ndre et exposer pour accroitre ses profits.
Dans cet exemple, un effort de simplification pour améliorer la structure pourrait donc alors avoir des résultats négatifs.
En poussant cette situation plus loin, il est mASme concevable que A et B aient des sectiunes de causalité, qui bien qu'aussi complexes qu'ils puissent chacun en construire, ne soient pas identiques et que la totalité des deux sectiunes contienne une structure d'équivalence mutuelle plus complexe qu'aucun d'entre eux ne puisse comprendre. En d'autres termes une structure complexe peut très bien fonctionner de manière satisfaisante et survivre sans qu'aucun des participants ne puisse comprendre ce qui se passe en réalité. Dans ce cas, il est d'ailleurs A  noter qu'un effort de ification et de rationalisation aura des conséquences catastrophiques et détruira le fonctionnement de cette structure au lieu de l'améliorer.
Un exemple plus complexe, et bien évidemment totalement fabriqué, permet d'illustrer ce raisonnement poussé plus loin.
Un unirsitaire est consultant en matière de relations sociales et de travail, et est embauché par une entreprise multinationale. Il remet son rapport, qui est évalué, et reA§oit des commandes ultérieures multiples de la part de la mASme entreprise. Il en conclut donc que son travail est bon et il continue d'appliquer ses méthodes sur le terrain et d'élaborer ses conclusions ac les mASmes processus.
Son client est un manager, adjoint du DRH au niau groupe chargé de la gestion prévisionnelle. Il élit des s d'action envoyés A  la Direction générale sur la base des recommandations du consultant. A€ ses propres yeux, ses propres rapports sont considérés comme satisfaisants et son travail efficace car il reA§oit systématiquement des promotions et des augmentations.
Consultant et manager ont tous les deux bati une structure d'équivalence mutuelle. Us ont chacun construit des sectiunes cognitis de ce qu'ils doint faire et des résultats attendus. Cependant, le monde réel peut AStre beaucoup plus compliqué qu'ils ne le pensent, chacun et mASme tous les deux.
En fait, l'adjoint du DRH est diplômé de la - bonne - institution d'éducation supérieure, c'est-A -dire de la mASme que celle des dirigeants. Il fait partie des bons réseaux sociaux et professionnels et de toute faA§on serait augmenté et promu quoi qu'il arri, y compris en démontrant son incompétence notoire, sauf A  AStre identifié comme la source directe d'une catastrophe irréparable et particulièrement embarrassante. Il n'a pas le pouvoir direct d'embaucher des consultants mais doit avoir l'autorisation budgétaire de la Direction générale. Ses requAStes pour l'embauche de consultants, qui lui évitent de rédiger les s d'action pour lesquels il est payé et lui laissent ainsi un temps substantiel pour pratique! le golf et résorber les lendemains pénibles de diners en ville, sont approuvées automatiquement et systématiquement quand il demande ce mASme consultant et très sount refusées quand il en propose un autre. Il fait tecopier les rapports dans ses s d'action par sa secrétaire et, ac beaucoup de respect des délais, les envoie A  la DG groupe, laquelle procède A  l'immédiat classement rtical de ces s dans la poubelle la plus proche.
Cependant, l'entreprise en question se trou AStre une multinationale basée en Europe du Nord qui produit des systèmes de très haute technologie dont les clients sont essentiellement des services publics militaires nationaux. Elle opère dans le cadre d'une technologie qu'elle est seule A  maitriser en Europe et sur une base - cost plus - car il est impossible politiquement A  ses clients d'acheter du matériel d'origine non européenne, bien que sans doute plus fiable, meilleut et moins cher, mais causant des interpellations parlementaires sans fin chaque fois que les débats des chambres législatis sont télévisés. La Direction générale doit donc AStre très sensible A  des facteurs différents et dirs, notamment pour certains d'ordre politique. L'un d'entre eux est l'équilibre des contrats de sous traitance de production entre les pays clients, dont les autorités dirigeantes obsernt soigneusement l'état de flux entre leurs commandes militaires A  l'étranger et leurs exportations qui y sont liées. Or cette entreprise n'a aucune confiance dans la qualité des produits industriels franA§ais et cherche désespé-rément des services en France pour gonfler ses postes de dépense dans ce pays.
Elle doit aussi répondre aux exigences de l'Union européenne qui fait pression pour orienter ses commandes rs des entreprises d'Europe du Sud, et A  ses yeux, si ac les FranA§ais ce n'est pas très brillant c'est encore mieux que plus au Sud parmi les pays méditerranéens, ou mASme, le ciel l'en préser, encore plus au Sud, ou chez les nouaux pays membres.
Le fait donc que client et fournisseur aient des sectiunes de causalité complètement différentes n'a donc aucune importance, tant que le client continue A  employer le mASme fournisseur et ne fait pas de vagues, et surtout pas de travail productif, et tant que le fournisseur n'essaie surtout pas de s'inquiéter de ce qu'il advient de ses rapports et des résultats de leur imtation. L'un continue A  AStre promu, et l'autre continue A  accumuler les commandes lucratis.
La structure complète d'équivalence mutuelle fonctionne donc très bien sans que chacun de ceux qui y sont impliqués ne la comprenne et ne comprenne ce qui se passe réellement. Il serait mASme extrASmement dangereux pour qui que ce soit d'essayer de changer quelque chose A  la situation présente : l'utilisation en fait des rapports de GPRH pourrait par exemple très bien modifier l'équilibre délicat des quotas nationaux des embauches en Europe. De mASme la simplification des procédures donnant accès direct au consultant A  la DG setait catastrophique.
Les doubles interacts sont ensuite assemblés en cycles. Ce sont ces cycles qui constituent les formes sles dans les organisations et qui sont eux-mASmes assemblés en éléments plus importants afin de siliser les apparences (- displays -) ambiguA«s, et de les transformer en information, environnements agis, et sectiunes cognitis. Ces processus d'assemblage se font en fonction d'un certain nombre de règles. Ce sont ces règles d'assemblages qui constituent les