Elle est intégralement due aux travaux de Michel Crozier et de son équipe. Nous nous limiterons, pour l'essentiel, A  l'exposé des éléments principaux de l'analyse stratégique. Notons cependant, en préalable, que l'un de ceux-ci est d'un intérASt tout particulier, et est notamment utilisable dans nombre d'autres domaines13. 11 s'agit du pouvoir auquel nous consacrerons une analyse particulièrement détaillée. Cette théorie est par ailleurs, dans son ensemble, d'application très générale et elle constitue un instrument précieux de compréhension, d'analyse, et mASme de conception des méthodes de contrôle opérationnel des organisations. En effet, sur la base d'un certain nombre de concepts, elle est certainement d'abord et en premier lieu un outil méthodologique d'appréhension du fonctionnement des organisations. Cependant en fonction des analyses qu'elle permet de formuler, elle est aussi un guide pour l'action sur ces organisations.

Principaux concepts
Le premier est celui d'acteur. Un préalable implicite A  son analyse est l'exposé de celui de situation organisationnellc dans laquelle se trouve situé cet acteur, avec d'autres. Il n'y a d'acteur que parce qu'il se trouve placé dans une situation organisée. L'organisation définit des relations entre ceux qui s'y trouvent impliqués. Ils n'ont d'ailleurs de relations avec les autres membres que parce qu'ils participent A  cette organisation, de ce fait mASme et de ce seul fait, quelles que soient les raisons de leur participation. L'organisation est certes un moyen d'action, la réponse au problème de l'action collective comme nous l'aons noté au chapitre 1, c'est aussi un construit qui inclut les indidus. Dans les termes de Katz et Kahn analysés au chapitre 5, ceux-ci se trouvent placés dans des rôles organisationnels. Ces rôles, cependant, contrairement A  ce qu'assume l'analyse traditionnelle, ne sont pas rigides. Une organisation, de par son existence, crée un système complexe d'interactions latentes, potentiellement ouvertes aux acteurs qui y sont impliqués (pour une entreprise : salariés, encadrement, direction, clients, etc.). Elles seront réinterprétées par eux. En effet, chacun des rôles dans lesquels ils se trouvenc situés, ou qui leur ont été assignés, du fait de leur participation dans l'organisation n'est que partiellement défini, sujet A  une large variance dans son interprétation et recouvre un caractère composite et des facettes multiples dont nombre ne sont pas définies A  l'avance. Cependant, les acteurs ainsi en interaction cherchent A  en profiter pour définir et interpréter leur rôle de la manière la plus conforme A  ce qu'ils perA§oivent AStre leurs intérASts. Le système sécrète donc ainsi inélement des conflits autour de ces intérASts obligatoirement au moins partiellement divergents.
Donc, dans une situation organisationnelle, un certain nombre d'acteurs sont ainsi impliqués. Le nombre et le type d'acteurs pertinents varie avec la situation. Un acteur important dans une situation donnée peut AStre absent ou non pertinent A  toute autre situation. Une organisation par son existence met en situation des acteurs et n'existe que par cela. Cependant, tous les acteurs ne sont pas pertinents A  toutes les situations A  tous moments.
Les acteurs peuvent AStre des indidus ou des groupes. Un groupe pertinent A  une situation donnée, (par exemple - la direction - dans le cas d'un conflit social) peut ne pas AStre pertinent dans une autre situation, (par exemple la gestion du restaurant d'entreprise, sous-traitée par le comité d'entreprise).
Le niveau hiérarchique n'implique pas non plus obligatoirement la pertinence de l'acteur. De mASme les acteurs constitués en groupe peuvent se décomposer et se recomposer différemment suivant les situations. La Direction qui peut AStre un acteur collectif unifié, pertinent dans un conflit social, mais qui ne l'est pas toujours obligatoirement, se décomposera en Direction du marketing et Direction de la production dans une situation d'arbitrage de l'ordonnancement quand spécifications du client et économies d'échelle s'opposent.
Par ailleurs, nous devons souligner que l'analyse stratégique met en édence un point important, que nous retrouverons plus bas, qui consiste en le fait que toute collectité d'indidus ne constitue pas automatiquement un groupe, acteur pertinent. Car il faut pour constituer un groupe capable d'action que les indidus qui en sont membres aient A  la fois une opportunité qui les rassemble et la capacité d'agir en commun. Cette capacité d'agir existe et est en quelque sorte donnée en pointillé par les structures présentes de l'organisation, mais elle n'est pas immuable : elle peut s'acquérir et se développer et l'action du groupe ou de l'indidu peut A  son tour agir sur les structures. Cette capacité collective propre au groupe constituée par apprentissage collectif peut A  la limite se constituer en identité du groupe.
A€ ce point, il conent de noter que l'analyse stratégique va plus loin que l'analyse de système, dont elle emprunte cependant certains des éléments. L'analyse de système permet de rendre compte des composants et de leurs interdépendances. Elle définit en quelque sorte les acteurs A  analyser. L'analyse stratégique permet, au-delA , de rendre compte du comportement de ces acteurs, de leurs interactions et de l'orientation de leurs interactions.
Le second concept est celui d'objectifs14. Il est de nature similaire A  celui proposé par Simon, mais plus élaboré.
D'une part, il est postulé que les acteurs ont toujours des objectifs. Il n'y a pas d'acte gratuit, le comportement de chacun dans une situation organisationnelle est toujours orienté vers des buts. En d'autres termes, le comportement humain dans une organisation est stratégique. Chacun est actif dans une direction qu'il suit vers ses propres objectifs.
Ceci ne veut pas forcément dire que chacun ait des objectifs clairs ni des idées nettes sut la faA§on de les atteindre, loin de lA . En effet, les buts, ou objectifs, ne sont ni explicites ni clairs. D'une part, comme l'a noté Simon, il n'y a pas de hiérarchie séparant efficacement buts instrumentaux et buts satisfaisants des valeurs. Jugements de fait et jugements de valeur sont confondus. Fins et moyens sont le plus souvent au moins partiellement mASlés. De mASme nous avons noté que certains objectifs s'élaborent au cours de l'action et n'y pré-existent pas.
Par ailleurs, ces objectifs sont diffus. Comme nous l'avons aussi noté au chapitre précédent, ils ne sont pas obligatoirement cohérents dans le temps (situations identiques qui se succèdent) ni dans l'espace (situations différentes au mASme moment). Par ailleurs, souvent, ils ne sont pas clairement définis, formulés explicitement par l'acteur. Il a certes conscience d'agir dans ce qu'il pense AStre son intérASt mais souvent serait incapable d'élir un lien entre le sens de l'action exercée et les étapes qui conduisent A  la satisfaction de cet intérASt non clairement matérialisé par des cibles précises A  atteindre.
D'autre part les buts peuvent exister sans AStre en rien formulés, mASme implicitement, au-delA  du conscient, et inspirer néanmoins des actions très immédiates.
De plus, une action n'est pas toujours explicite. Elle peut AStre implicite, c'est-A -dire non précédée de réflexion, par adaptation spontanée A  une situation.
Enfin, ces objectifs sont multiples et différents. Ils ne sont pas clairement ordonnés sur une fonction de préférence. Ils peuvent mASme AStre contradictoires. Par exemple l'on peut très facilement vouloir A  la fois qualité et bon marché, sécurité et résultats du risque, peu de travail et d'excellentes notes.
Il est donc plus réaliste de les représenter comme des directions pour l'action, des critères, eux-mASmes évolutifs, A  l'égard desquels évolue le comportement, consciemment ou non, que comme des buts précis et clairement définis.
Ils vont s'exprimer plus en termes de réactions possibles A  des opportunités perA§ues que comme des cibles définies vers lesquelles progresser. Cependant, quand ils vont se matérialiser pour orienter le comportement, ces objectifs vont se réaliser sous forme de préférences très concrètes, et très A  court terme, et non pas par des valeurs ou des idéaux abstraits A  long terme ou théoriques, trop éloignés ou trop diffus.
En effet, il faut rappeler que les acteurs sont mis en relation les uns avec les auttes par leur appartenance A  une situation organisationnelle du fait qu'ils sont impliqués dans une démarche d'action collective. Par définition mASme de l'action collective, qui existe parce que les possibilités indiduelles sont insuffisantes, interactions et interdépendances entre indidus sont obligatoirement présentes. Dans cette situation la dépendance mutuelle entre les acteurs est inéle pour qu'ils puissent fonctionner de faA§on satisfaisante, que ce soit pour accomplir leurs taches dans l'entreprise ou simplement continuer A  exister en tant que famille, couple, etc., A  tous les niveaux. Ils ont des enjeux immédiats, dans des relations qui existent concrètement. Chacun a besoin que l'autre fasse quelque chose qu'il ne peut faire lui-mASme, car cela lui est soit impossible, soit trop difficile ou coûteux. Cet élément est implicite dans l'idée d'action collective. Si l'on pouvait agir tout seul, on le ferait sans plus y consacrer de réflexion ni d'effort d'analyse. En la circonstance, il est plus commode, meilleur marché ou simplement impossible que cela soit. Autrement dit, en situation d'organisation, il faut qu'un acteur agisse pour qu'un autre puisse lui-mASme le faire, qu'un autre acteur fasse quelque chose pour qu'il puisse agir. En conséquence, dans une telle situation organi-sationnelle, il y a une multiplicité d'échanges où chacun a quelque chose qui est attendu de lui et cherche A  obtenir quelque chose des autres, de nature matérielle ou non. Il peut s'agir par exemple d'un comportement, d'une possibilité d'action A  long terme, d'affectité. Ce que chaque acteur cherche A  obtenir dans le nœud de relations créées A  l'occasion d'une situation organisationnelle constitue ses enjeux. Pour chaque acteur impliqué dans une situation ces enjeux constituent ses objectifs concrets. Les objectifs, c'est donc ce que se l'acteur dans la situation immédiate. Ils sont très largement les opportunités que l'acteur découvre dans la situation, ces opportunités sont elles-mASmes fonction de la capacité de l'acteur A  les découvrir A  l'état latent, A  assumer et soutenir les risques associés A  chaque stratégie et A  élir des relations avec d'autres et donc des relations d'interdépendance. Les objectifs sont fonction du contexte mais sont aussi construits au fur et A  mesure que la situation organisationnelle évolue. Donc les objectifs sont changeants, ils varient en fonction des niveaux d'aspiration des acteurs et du déroulement des situations organisationnellcs. Par exemple, en cours d'action, certains sont rejetés, d'autres ajoutés ou découverts. Il est donc impossible d'expliquer le comportement des acteurs par un objectif général unique et lointain.
En conséquence, les objectifs pertinents sont très proches, présents et concrets et non ce que les acteurs entretiennent comme objectifs lointains et abstraits
Cependant, bien entendu, les objectifs concrets peuvent parfaitement AStre rationalisés, consciemment ou inconsciemment sous forme d'objectifs abstraits A  long terme correspondant A  des valeurs.
Ceci ne veut pas dire d'ailleurs que des objectifs A  long terme n'existent pas, mais le plus souvent, ils ne sont pas les plus pertinents pour expliquer un comportement dans une situation donnée. Ceux qui le sont, eux, sont immédiats.
Dire que ces enjeux sont concrets ne veut pas dire qu'ils soient forcément ls, ou bas, ou purement mercantiles. Cela veut dire simplement qu'un indidu ne fonctionne pas par référence A  ce qu'il a comme objectifs lointains et abstraits, qui ne sont pas pertinents A  une situation organisationnelle, mASme s'ils existent, mais qu'il fonctionne par petits objectifs, séquentiels, parcellaires, parfois contradictoires, réajustés continuellement en fonction d'une situation et de la faA§on dont elle évolue et se modifie, donc changeants et éventuellement contradictoires.
En d'autres termes, le comportement du délégué syndical ne s'explique pas plus par la lutte des classes que le comportement du Président directeur général par la maximisation du revenu des actionnaires. Ils s'expliquent mieux par la volonté de passer permanent départemental, où d'écraser un concurrent et d'ésectiuner un rival.
Dans une situation organisationnelle, deux acteurs qui sont en relation ont donc des enjeux concrets, des objectifs, leur relation est A  propos de quelque chose. Ils ont aussi bien sûr des sentiments réciproques, ils s'apprécient ou non, vont s'apprécier ou non, s'aimer ou non, mais la relation pré-existe. Il n'est pas de relation affective de qui ne dépende que du caractère, ou des valeurs des indidus et qui soit ensuite remplie par des objectifs ou enjeux. Ces derniers pré-existent car impliqués par la situation organisationnelle qui crée la relation. L'affectif suit la relation, ne la précède pas. Ce n'est pas un produit du caractère ou des valeurs, bien qu'elle soit couramment interprétée en ces termes psychologiques mASme par nous-mASmes éventuellement.
En fait l'affectif est une rationalisation en fonction des enjeux rechercha et des objectifs. En d'autres termes, le plus souvent, l'on trouve sympathiques les gens avec qui on a intérASt A  s'allier, et antipathiques ceux avec qui l'alliance est impossible, ou nuisible, beaucoup plus que l'on ne s'allie avec des gens que l'on a trouvé d'abord sympathiques, ou que l'on ne s'ésectiune de gens que l'on a considéré d'emblée comme antipathiques, comme il l'est communément admis. Cela n'ésectiune pas bien entendu les cas d'antipathie profonde instantanée au premier contact ou les - coups de foudre - tout aussi instantanés, mais ils sont plutôt l'exception, rare, que la règle.
Le bon modèle n'est donc pas celui qui implique que nos valeurs nous amènent A  tenir un discours et formuler des objectifs d'où va découler notre stratégie qui elle-mASme fixera notre comportement. Au contraire, nous avons en fait un ou des objectifs et un comportement d'abord, que nous justifions ensuite par des valeurs.
Un modèle plus réaliste est donc celui d'une situation dans laquelle nous sommes impliqués, qui nous amène A  formuler des objectifs immédiats et concrets, conduisant A  une stratégie qui entraine un comportement, expliqué dans un discours, rationalisé en valeurs. En d'autres termes je n'éte pas de tromper mon conjoint car je crois en les valeurs de la fidélité conjugale, mais j'en ens A  croire en les valeurs de la fidélité conjugale car je n'ai jamais l'occasion de tromper mon conjoint.
Le lien entre cette relation instrumentale vers un objectif et des manifestations affectives n'est édemment pas obligatoirement conscient ni intentionnel. Il n'exdut pas des formes de contrôle social intériorisées se manifestant, par exemple par de la déférence, ou de l'hostilité envers une personne donnée.
Il faut aussi en outre reprendre ici les conséquences de la distinction entre objectifs latents et objectifs manifestes. D'une part, l'acteur n'a généralement pas intérASt A  découvrir ses objectifs car cela donne aux autres acteurs des capacités accrues d'action sur lui, donc ses objectifs sont A  cacher. Si je dis clairement ce que je veux, je permets éventuellement aux autres de m'en priver. Nous ne vons pas dans des structures de clarté. Les gens ne font pas ce qu'ils disent et ne disent pas ce qu'ils font.
D'autre part les objectifs manifestes sont aussi ceux que l'acteur avance pour expliquer son action mais les objectifs latents sont ses objectifs réels, mASme si encore une fois il ne les a pas toujours ni clairement formulés ou explicités, ni mASme obligatoirement présents consciemment A  l'esprit.
De ce fait, l'information n'est généralement jamais complète, l'information sur une situation donnée jamais disponible totalement.
Le troisième concept est celui de ressources et de contraintes. Dans une situation organisationnelle donnée, en fonction de ses objectifs un acteur se trouve en face d'éléments de fait et de données qui vont AStre favorables ou défavorables A  la progression vers ses objectifs. Ce sont ses ressources et ses contraintes. Les ressources sont ce dont l'acteur a intérASt A  se serr, et les contraintes ce qui se dresse contre lui et qu'il doit affronter. Certaines d'entre elles sont inhérentes A  l'acteur et A  qui il est. Elles proennent de ses caractéristiques indiduelles, ses capacités psychologiques, intellectuelles, culturelles. Mais, d'autres proennent aussi de ses capacités sociales de mobilisation ou non d'atouts extérieurs A  la situation mais pertinents. Par exemple un indidu est non seulement plus ou moins jeune, plus ou moins formé, plus ou moins actif, plus ou moins disposé A  prendre des risques, mais aussi dans une situation donnée dans laquelle il se trouve placé, il n'est pas situé dans le de. Aussi il est en mASme temps impliqué dans d'autres situations parallèlement A  celle qui est examinée. Par exemple, il n'est pas seulement contremaitre face A  un ingénieur chef d'atelier préparant l'ordonnancement de la producrion de la semaine, il est aussi plus ou moins agé et expérimenté, membre d'une famille (et peut-AStre frère ou fils d'une ure influente locale), syndiqué (et peut-AStre permanent ou délégué syndical), citoyen (et peut-AStre membre ou responsable d'un parti politique et/ou élu local) impliqué dans la e associative (et peut-AStre responsable d'une association sportive ou culturelle importante), etc. Autant que les caractéristiques de sa personnalité et son potentiel culturel, sa position sociale (au sens des attaches, intérASts, atouts dans le monde extérieur enronnant la situation examinée) va influer de manière plus ou moins pertinente sur ses objectifs et ses enjeux.
D'autres ressources et contraintes sont extérieures A  l'acteur. La situation dans laquelle il se trouve est bien sûr structurée par l'organisation A  laquelle il appartient. L'organigramme, le règlement intérieur, la tache A  accomplir en elle-mASme et la règle suivant laquelle elle doit AStre accomplie sont sources de ressources et de contraintes pour les indidus membres de l'organisation. Quel que soit son capital social mobilisable, le contremaitre n'en tient pas moins un rôle de subordonné s-A -s d'un ingénieur, mASme si ce dernier est frais émoulu de l'école et arrivé de la veille.
Pour illustrer d'un exemple classique et trial les notions de ressources et de contraintes, la règle que fixe une heure de début de travail est une contrainte pour le salarié A  qui elle impose d'AStre au moment donné A  son poste de travail. C'est aussi une ressource dans la mesure où l'on ne peut lui imposer d'AStre présent plus tôt sur ce lieu de travail. Ces contraintes et ressources varient bien entendu en force suivant les indidus concernés. Plus on s'élève dans la hiérarchie, plus le nombre de contraintes semble s'abaisser et plus les ressources semblent s'accroitre, d'autant plus que la - surface - sociale, hors organisation, de l'indidu concerné a de fortes chances de s'accroitre aussi, et donc de lui fournir des atouts extérieurs mobilisables corrélativement. Cependant, il faut prendre en compte non seulement la force de ces ressources et contraintes mais leur pertinence A  la situation dans laquelle se trouve l'acteur, et lA , le niveau hiétarchique, ou la - surface - sociale peuvent jouer ou ne pas jouer un rôle suivant les circonstances. Un acteur peut AStre capable de mobiliser de multiples ressources internes et externes A  une organisation, c'est par exemple le cas d'un Directeur général, président de plusieurs associations, titulaire de multiples distinctions honorifiques, membre des cercles les plus recherchés, etc. Cependant, la pertinence de ces ressources sera faible relativement A  une siruation qu'il doit résoudre et qui le verra bloqué par un embouteillage A  l'heure de sortie des bureaux dans le parking sous-traité par son entreprise A  une société de gardiennage, et dont il cherche A  sortir au plus te.
Contraintes et ressources donc bien édemment n'existent pas en elles-mASmes. Elles ne sont pertinentes qu'en fonction des objectifs et ne sont jamais abstraites mais toujours très concrètes. N'ayant pas les mASmes objectifs latents ni les mASmes capacités, dans une situation concrète identique, deux indidus ne verront pas les mASmes contraintes et ressources.
En effet, contraintes et ressources dépendent non seulement des éléments favorables et défavorables perA§us par indidu dans une situation organisationnelle relativement A  ses objectifs, mais aussi de ses capacités A  découvrir et éventuellement créer des opportunités. Ces opportunités sont associées A  des risques. La capacité de l'indidu A  soutenir ces risques dans ses relations nouvelles avec les autres impliquées par l'opportunité deent aussi déterminante.
Le quatrième concept est celui de stratégie. Nous avons noté que les acteurs n'ont pas toujours un projet clair ou des objectifs conscients et cohérents, mais, d'une part, il n'y a pas d'acte gratuit, et d'autre part ils sont actifs et non pas prédéterminés. MASme s'ils sont inconscients, diffus, contradictoires, les objectifs inspirent les conduites. Notons en passant que ceci implique que pout comprendre les modes de fonctionnement des organisations et les conduites des indidus il est inutile et sans intérASt de leur demander quels sont leurs objectifs et le pourquoi de leur démarche. C'est le cas car, d'une part, ils ne le savent peut-AStre pas eux-mASmes consciemment, d'autre part des contradictions existent dans leurs objectifs, par ailleurs, s'ils le savent ils ont sans doute rationalisé leurs objectifs latents, de plus leurs objectifs manifestes ne révéleront rien, et enfin ils ont intérASt A  les cacher. Il est A  noter que pour un acteur, avoir une stratégie ne veut pas forcément dire avoir conscience de sa stratégie, en particulier, aussi, du fait du jeu de phénomènes de mauvaise foi. L'on se persuade soi-mASme de ses objectifs manifestes et l'on justifie son propre comportement vers ses objectifs latents en le rationalisant comme une démarche vers ce dont on s'est persuadé. Par contre la compréhension du cadre constitué par les ressources et contraintes qu'affronte autrui et de ses stratégies pour les gérer permettta de reconstruire ex-post ses objectifs latents et donc réels.
L'idée que les indidus ne sont pas conditionnés ou totalement déterminables doit AStre soulignée car elle va A  l'encontre des postulats des théories traditionnelles. Si les indidus ne peuvent pas totalement AStre déterminés A  l'avance soit par l'action sur les structures de l'organisation, soit par l'action sur les structures de leur personnalité, cela signifie bien en effet qu'il ne peut pas y avoir de - one best way -. Donc, quels que soient les raffinements dans la décomposition du travail, dans l'affinage de l'organigramme, dans la manipulation des émotions, les indidus restent libres de choisir, d'agir ou non dans le sens - indiqué - en quelque sorte par l'organisation. L'idée qu'il est possible de presser tel bouton, physique ou psychologique, monétaire ou émotionnel et d'obtenir tel comportement est donc erronée. Les indidus sont (presque) toujouts actifs et (presque) jamais pré-déterminés. Certes, dans la plupart des cas les indidus agissent dans le cadre des contraintes posées par l'organisation, ses structures et ses règles, donc dans certaines limites, plus ou moins étroites. Mais A  l'intérieur de ces limites ils restent libres. Ils ont presque toujours le choix entre plusieurs conduites ou attitudes pour progresser vers leurs objectifs, avec des coûts variables et des probabilités de succès variables attachés A  chaque conduite.
Il est fondamental de tenir que les indidus sont libres, dans des situations plus ou moins contraintes certes, mais qu'ils conservent presque toujours des degrés de liberté et une marge de choix. Il est clair que cette liberté a des limites dues aux caractères plus ou moins contraignants de la situation mais il est clair aussi que ces limites peuvent AStre repoussées très loin. A€ l'extrASme, un indidu déjA  attaché A  un poteau et face A  un peloton d'exécution, fusils chargés n'a bien édemment plus guère de marge d'action, mais hors ces cas extrASmes, mASme dans des situations très contraignantes, telle par exemple une prison, les indidus gardent des choix entre plusieurs cours d'action ou conduites. Les manifestations périodiques de détenus démontrent clairement l'existence de ces choix. A€ des coûts élevés, (risque de sanctions), les détenus choisissent la protestation au lieu de l'obéissance car ils estiment que le statu quo et de continuer A  vre dans les conditions de leur détention présente, est pire que l'effet attendu des sanctions. Le cas encore plus extrASme des détenus sud-américains, mutinés et retranchés dans un batiment, dont la presse s'est fait l'écho il y a quelques années, qui en face des conditions de e intolérables avaient choisi au lieu de la rébellion, qui aurait été probablement écrasée dans le sang, d'exécuter un des leurs par jour, montre jusqu'A  quel point, en face des situations extrASmement contraignantes, les limites du choix entre plusieurs cours d'action peuvent AStre reculées et jusqu'A  quel degré les acteurs gardent leur liberté d'action.
Ceci démontre d'ailleurs le corollaire implicite de ces prémices : le comportement et les conduites des indidus ne sont jamais totalement présibles, donc jamais totalement déterminables ou programmables A  l'avance, quel que soit le degré de structuration de la situation.
Puisque les indidus ont le choix entre plusieurs conduites dans la plupart des cas comment donc déterminent-ils ce choix d'une conduite ? La réponse est simple ; ils élaborent une stratégie en fonction des ressources et contraintes qu'ils perA§oivent dans la situation, progressant vers leurs objectifs, et qui est adaptée A  leurs propres actions et A  celles des autres acteurs pertinents impliqués dans la situation. Dans leurs relations avec les autres impliquées par la situation organisationnelle, leurs objectifs deennent leurs enjeux. Le fait que ce soient les perceptions qui comptent confirme d'ailleurs l'impossibilité de pré-déterminer les conduites : dans une mASme situation, deux indidus n'auraient pas le mASme comportement car ils auront des objectifs et des perceptions, de leurs ressources et contraintes différents.
Ces stratégies sont rationnelles mais elles n'en sont donc pas pour autant présibles et ceci pour deux raisons. D'une part, comme nous venons de l'indiquer, les perceptions de chaque indidu lui sont uniques en raison de sa sion indiduelle de la situation en fonction de ses objectifs plus ou moins conscients. D'autre part, cette rationalité est la rationalité limitée de Simon que nous avons examinée plus haut. Loin d'AStre maximisatrice et synoptique, elle fonctionne suivant un mode de satisfaction et elle est séquentielle. Les critères de satisfaction et l'ordre des séquences sont aussi particuliers A  chaque indidu. Elle est en outre, au deuxième degré et au sens précisé plus haut au chapitre précédent, procédurale. Tout ceci rend donc non seulement les conduites imprésibles et les objectifs quasi impossibles A  découvrir, mais aussi les stratégies difficilement discernables. Or il importe de se souvenir que la rationalité de ces stratégies est limitée certes, et donc que ces limites les rendent difficiles ou impossibles dans certains cas A  discerner par l'observateur ou par les autres acteurs concernés, mais aussi qu'elles sont cependant parfaitement rationnelles pour l'indidu qui les suit, dans le cadre des paramètres qu'il perA§oit et qui ne sont pas forcément ceux que perA§oivent les autres acteurs.
Une remarque importante en découle. Si l'on réfléchit dans le cadre des théories traditionnelles et/ou d'une rationalité absolue et que l'on observe la conduite d'un indidu l'on risque de commettre des erreurs d'interprétation qui vont fausser dramatiquement les conséquences que l'on en tire. Si dans le cadre traditionnel d'un raisonnement habituel l'on explique A  un indidu la conduite qui est attendue de lui et qu'il en adopte une autre, la démarche implique alors soit de le former, car il a mal compris, soit de le sanctionner car il a adopté un comportement déant. Si, après cette intervention, la conduite dysfonctionnelle persiste, après peut-AStre encore une autre intervention, les conséquences inélucles tirées d'une logique de rationalité absolue sont de considérer que l'indidu qui persiste dans sa conduite initiale est soit idiot ou fou car il n'a pas compris malgré des explications répétées, soit pervers ou malhonnASte car bien qu'il ait parfaitement compris le bon processus d'action il persiste dans ses voies erronées. L'adoption d'une perspective de rationalité limitée permet de porter un diagnostic différent beaucoup plus nuancé et souvent plus juste. Ce n'est pas parce que l'on parle de la mASme chose que l'on a les mASmes objectifs. Bien qu'elle nous paraisse irrationnelle, la conduite de l'acteur est pour lui parfaitement rationnelle dans le cadre de ses limites et de ses perceptions. C'est donc nous qui ne comprenons pas les paramètres qui déterminent cette rationalité et ce n'est que quand nous les aurons découverts que nous pourrons éventuellement adopter une solution plus adaptée. Le caractère prévalent dans les esprits du modèle de rationalité absolue se déduit facilement de l'observation de n'importe quelle discussion entre hommes politiques (sincères) qui tourne rapidement au débat de sourds enfermés dans les limites différentes de chacune de leur rationalité.
Il conent enfin de noter que ces stratégies peuvent AStre ou sont A  la fois offensives et défensives, c'est-A -dire que les conduites des indidus tendent A  réaliser les objectifs et aussi A  échapper aux conséquences des objectifs recherchés par les autres dans la mesure où ils constituent des contraintes. Ils cherchent activement A  saisir des opportunités pout améliorer leur situation et ils cherchent aussi A  protéger et maintenir leur capacité A  agir librement.

L'intégration des stratégies
A un étage supérieur de la théorie, en quelque sorte, ces concepts s'articulent entre eux pour expliquer le fonctionnement des organisations.
D'une part, les stratégies qui tendent vers les objectifs indiduels des acteurs s'intègrent entre elles dans des jeux entre les acteurs. Ceux-ci mobilisent leurs atouts, risquent des enjeux, relatifs A  leurs objectifs, dans chaque situation que constitue un jeu pour un certain nombre d'acteurs pertinents, qui, tous, cherchent A  satisfaire leurs objectifs. Chaque acteur dans le jeu est libre mais veut avancer ses intérASts, gagner, satisfaire ses objectifs, défendre ses ressources. Il doit donc, s'il veut continuer A  jouer et gagner, adopter une stratégie rationnelle en fonction de la nature du jeu et tenir compte d'un certain nombre de contraintes que cela lui impose. Toute organisation est donc un jeu de coopération A  un certain degré tant que les membres veulent pouvoir continuer A  - jouer -, et le produit du jeu est le résultat commun, l'objectif de l'organisation.
Cet objectif global résulte de la poursuite par les acteurs de leurs propres intérASts dans le(s) jeu(x) où ils sont impliqués. Pour gagner ils doivent continuer A  jouer. Cependant, il existe de multiples jeux, en conséquence une organisation peut se définir comme un système d'action concret c'est-A -dire l'ensemble des jeux dans lesquels ses participants sont acteurs, qui définissent les buts réels de l'organisation et la faA§on dont elle affronte les problèmes concrets quotidiens et coordonne les actions de participants/membres. Une organisation est donc un ensemble de jeux, qui sont eux-mASmes un ensemble de stratégies rationnelles des acteurs, (A  caractère de rationalité limitée).
Enfin des mécanismes de régulation maintiennent la structuration des jeux, leur donnent une certaine silité et donc élissent la structure de l'organisation. Il y a en effet des limites A  la poursuite effrénée de ses objectifs par un membre de l'organisation. Indidus et groupes sont d'une part condamnés A  vre ensemble. D'autre part maintenir les avantages d'un acteur dépend du maintien de ceux des autres, pour qu'ils continuent A  collaborer. Par ailleurs la reconnaissance d'un minimum d'efficacité s'impose A  tous pour la sure de l'organisation. Enfin, les relations entre acteurs se silisent avec le temps. Ces régulations peuvent prendre la forme de coutumes plus ou moins institutionnalisées ou de mécanismes automatiques d'ajustement mutuel (tel celui du marché). Elles orientent les efforts et conditionnent les résultats des efforts de chacun. La régulation d'un système est donc le choix de modèles de jeux, la structuration de ces jeux et de leur rapport les uns avec les autres. C'est le rôle de la direction de l'organisation d'avoir la capacité d'influencer la sure de l'ensemble des jeux, et la silité et la régulation de chaque jeu dont dépendent les capacités de jouer des autres membres de l'organisation.
C'est A  ce niveau que l'on retrouve l'analyse de système. Par exemple, les cercles cieux du système bureaucratique franA§ais ou la notion plus large de cercle cieux en général où la poursuite des stratégies amène A  des résultats contre intuitifs au niveau du système d'action concret considéré.
Les dirigeants exploitent ces capacités qui constituent pour eux des atouts pour biaiser les jeux en leur faveur, en celle des objectifs qu'ils définissent comme ceux de l'organisation. Mais leurs possibilités ne sont pas illimitées. Elles sont contraintes par l'enronnement et ses sanctions sur le succès de l'organisation et par le caractère partiel et indirect de leurs interventions car les jeux existent avant eux, ont une autonomie et une dynamique propres et ils ne peuvent les voir que superficiellement et en partie. Il est important de rappeler ici que, dans cette conception, normes et valeurs sont produites a posteriori par la stratégie adoptée et découlent des contraintes du jeu.

Le pouvoir

La conception du pouvoir dans l'analyse stratégique
A€ un étage encore supérieur, la dynamique du système, son mode de fonctionnement, sont fournis par le concept de pouvoir. C'est ce qui anime les structures immobiles que nous venons de décrire et qui crée l'articulation des jeux.
*Les relations entre acteurs sont toujours des relations de pouvoir. En société, en situation d'organisation, les indidus dépendent des autres dans une certaine mesure, pour leurs objectifs mais aussi pour élir leur identité A  travers la perception et la définition de soi par les autres qui dans une certaine mesure construisent et maintiennent leur propre identité. La relation A  l'autre est ambivalente, elle est source, partielle, de notre propre identité et perturbation de l'intégrité de la psyché par des perceptions contradictoires et disparates.
La communication totale est impossible. Dans une relation l'on est A  la fois ouvert A  l'autre, et se cachant, opposé A  un empiétement sur son moi, intimement sur soi-mASme. Il y a toujours un élément de pouvoir, mASme s'il est sublimé. Le problème est amplifié dans les structures d'action collective.
Définition du pouvoir
Le concept de pouvoit est une donnée difficile A  saisir. Avant d'en analyser la définition qu'en donne l'analyse stratégique, l'importance qui lui est accordée mérite en quelque sorte un - détour - par d'autres analyses.
A€ l'extrASme, certaines théories nient l'existence et le rôle du pouvoir. Pour elles, le pouvoir n'existe pas car tout est prédéterminé A  l'avance par un ensemble donné de forces surhumaines. Ces dernières peuvent AStre de nature variable d'ailleurs : la volonté d'un AStre suprASme, ou le matérialisme dialectique par exemple. A l'opposé d'autres théories voient le jeu du pouvoir partout. Cependant, Crozier note justement15 que pour ces dernières, souvent - l'omniprésence du mot cache en fait l'escamotage du phénomène qu'il recouvre -.
Entre ces deux extrASmes, de multiples tentatives de définitions ont été données : par exemple l'on peut citer :
- la probabilité qu'un acteur dans une relation sociale sera en position d'exécuter sa volonté en dépit de résistances16 ;
- la capacité d'une personne A  influencer une ou plusieurs autres personnes A  exécuter ses ordres17 ;
-le pouvoir d'une personne A sur une personne B est la capacité de A d'obtenir de B qu'il fasse quelque chose qu'il n'aurait pas fait autrement ;
- l'importance que les conséquences des actions ont dans une relation sociale. Si les conséquences d'un acte sont de grande importance pour tous ceux impliqués dans une action, alors l'auteur de l'acte a du pouvoir19 ;
- la capacité d'un acteur de produire des résultats consonants avec ses propres intérASts Le pouvoir de l'acteur A sur l'acteur B est la quantité de résistance de la part de B qui peut AStre surmontée par A20 ;
- toute force qui résulte en un comportement qui n'aurait pas eu lieu si cette force n'avait pas été présente21 ;
- la capacité d'exercer de l'influence22 ;
- la capacité d'une partie d'obtenir l'accord de l'autre partie sur ses propres termes, elle-mASme dépendant de la aison des coûts encourus en refusant l'accord sur les termes offerts par rapport aux coûts d'accepter les termes offerts23.
Cette série de définitions démontre le caractère complexe de la notion de pouvoir. Cependant, comme la beauté, s'il est difficile A  définir, le pouvoir n'est pas difficile A  reconnaitre24 car s'impose A  première vue - la capacité de ceux qui ont du pouvoir d'obtenir les résultats qu'ils souhaitent -. De plus ces définitions sont utiles car, dans leur variété et aussi A  travers ce qu'elles soulignent en commun, elles nous aident A  mettre en édence des caractéristiques importantes du pouvoir.

Caractéristiques du pouvoir

En premier lieu, dans cette conception, le pouvoir n'est pas un attribut, c'est-A -dire qu'il n'existe pas en lui-mASme. Il n'est pas conservable, stockable et utilisable indifféremment A  tout moment ou dans toute situation A  l'égard de qui que ce soit et envers et contre tous. C'est une donnée relationnelle26 qui n'apparait en fait que dans une situation où deux ou plusieurs acteurs sont en relation. Un acteur n'est pas puissant ou faible dans l'absolu mais par rapport A  un autre. Un roi sans sujets n'a aucune autorité. Pour exister un leader doit avoir des - suiveurs -.
En second lieu, le pouvoir est relatif. Il est d'une part fonction de la situation dans laquelle se trouvent les acteurs car c'est dans cette situation que se trouvent leurs sources de pouvoir. Elle détermine par ses caractéristiques les ressources et contraintes de chaque acteur. D'autre part, il est relatif aux acteurs impliqués. Dans une situation similaire des acteurs différents sont capables de mobiliser des ressources différentes en fonction en particulier, mais pas seulement, des autres jeux, extérieurs A  l'organisation, dans lesquels ils sont impliqués. Ces différents acteurs auront donc du pouvoir en quantité différente mASme s'ils sont placés dans des situations similaires. Par exemple, il n'y a pas une relation de pouvoir donnée de type - garagiste/client -. Il ne peut y avoir de relation qu'entre Monsieur X, garagiste et Mme Y, cliente, chacun avec ses ressources et ses contraintes propres. Le garagiste peut avoir plus ou moins de travail A  l'avance, peut AStre seul en lle ou avoir des concurrents, peut avoir fixé les prix avec ses collègues et concurrents, peut avoir un pressant besoin d'argent, peut vouloir la clientèle de la cliente, par ailleurs gérante d'une flotte d'entreprise importante, etc. Le client peut ou non AStre pressé, posséder plusieurs voitures, AStre magistrat consulaire, etc. Enfin, il est relatif aux enjeux : si un enjeu est faible pour un acteur et fort ou très fort pour un autre la relation de pouvoir va s'en trouver modifiée. Toutefois, les enjeux sont glissants, un exemple en est celui du mendiant qui essaie d'obtenir du passant un peu de monnaie : en échange, il le laissera tranquille où pourra lui donner l'occasion de satisfaire son besoin de charité. Si l'enjeu, donc, est fort pour lui, il commencera A  harceler le passant de sorte que ce dernier lui donne quelque chose pour avoir la paix, lui pour qui l'enjeu est faible, car quelques pièces ne représentent pas grand-chose -ce qui constitue les sources de son pouvoir '. Pourtant, si on le harcèle trop, ce dernier pourra réagir olemment, et loin de choisir la solution de s'ésectiuner rapidement et A  bon marché d'une situation embarrassante devant témoins, ce qui est le comportement que, justement, attendait le mendiant, il pourra mASme l'amplifier, inter vement le mendiant A  aller chercher du travail et demander A  un policier qu'il ira chercher de rappeler le clochard A  l'ordre27. Les enjeux de ce fait ne sont plus quelques pièces de monnaie mais en ennent alors A  relever du domaine affectif ou émotionnel.
Par ailleurs, le pouvoir de négociation de chaque partie s'élit de manière indépendante par rapport A  celui de l'autre partie. Ce qui signifie qu'un pouvoir de négociation fort pour l'une des parties n'implique pas obligatoirement que celui de l'autre partie soit faible ou fort. En d'autres termes, connaitre le pouvoir de négociation d'une partie ne nous apprend rien sur le pouvoir de l'autre. Selon les termes de Chamberlain, dans les négociations de travail, le fait de connaitre le pouvoir de négociation du syndicat, enraciné dans la capacité de mener une longue grève coûteuse pour l'entreprise n'apprend rien sur le pouvoir de négociation de la direction qui, de son côté, peut se fonder sur sa capacité A  résister A  la cessation de travail en livrant les clients A  partir d'une autre source ou la réticence des salariés A  poursuivre jusqu'au bout une longue grève. Le fait que le pouvoir de négociation des parties s'élisse de manière indépendante implique que, la connaissance du pouvoir de négociation d'une partie n'est pas suffisante. Il est nécessaire de le er au pouvoir de négociation de l'autre. C'est l'équilibre des pouvoirs de négociation des parties, c'est-A -dire le rapport de forces qu'il conent de prendre en considération.
Enfin, dans la plupart des circonstances, en pratique, la relation de pouvoir tend A  AStre déséquilibrée, c'est-A -dire qu'un acteur est plus puissant que l'autre bien que cela ne soit pas obligatoirement toujours le cas. Cependant, si les pouvoirs des acteurs tendent A  AStre équivalents, il est A  noter que les chances de conflit augmentent.
En quatrième lieu, et ce point est fondamental, le pouvoir est subjectif ; il est de nature cognitive28. Ce qui veut dire qu'il n'existe réellement que s'il est perA§u comme tel. Une situation donnée peut contenir de multiples ressources pour un acteur. Si elles ne sont pas perA§ues, son pouvoir n'existera pas ou peu.
A ce point il faut se rappeler, en raison notamment de la rationalité limitée, que dans des situations similaires de mASmes faits peuvent AStre perA§us très différemment par des acteurs différents créant des relations de pouvoir différentes.
De plus, le pouvoir d'un acteur n'est pas fonction des ressources et contraintes qu'il perA§oit lui-mASme, mais de la faA§on dont l'autre acteur perA§oit ses ressources et contraintes. Quelqu'un qui est considéré puissant est puissant quelles que soient ses ressources réelles. Quelqu'un qui est considéré faible est faible, du moins jusqu'A  ce qu'éventuellement il ait démontré sa puissance, en altérant les perceptions de l'autre acteur. C'est donc l'autre, dans la relation, qui nous confère notre pouvoir. Initialement il ne dépend pas de nous mais des perceptions de l'autre.
En dernier lieu, le pouvoir est intransitif : ce n'est pas parce que A a du pouvoir sur B, dans sa relation avec B, que B a du pouvoir sur C dans sa propre relation avec C, que A aura du pouvoir sur C. Ceci découle automatiquement du caractère relationnel du pouvoir. Tout dépend de qui sont A, B et C et quel réseau de relations les unit.

Les mécanismes opérationnels du pouvoir

LA , deux approches théoriques sont importantes. La première avance l'idée que le pouvoir fonctionne implicitement de par la dépendance d'un acteur sur l'autre. Si la dépendance est mutuelle, les deux acteurs ont réciproquement du pouvoir l'un sur l'autre. Le degré de pouvoir de chacun est fonction de la dépendance de l'autre sur lui.
Ces idées ont été avancées pour la première fois par Emerson29. Elles ont été généralisées par Blau1" qui a pris en compte les moyens A  la disposition d'un acteur afin de rélir son indépendance dans une situation de relation de pouvoir et enfin précisées sous une forme opérationnelle par Bacharach et Lawler".
Le pouvoir d'un acteur est donc basé sur la dépendance de l'autre acteur sur lui. Un acteur obtiendra d'un autre la conduite qu'il souhaite de lui si ce dernier, A  son tour, dépend de lui pour obtenir ce qu'il souhaite. Plus un acteur (B) dépend d'un autre acteur (A) pour obtenir ce qu'il souhaite, ou ce dont il a besoin, plus (B) sera prASt A  adopter les conduites souhaitées par celui dont il dépend (A), donc le plus élevé est le pouvoir de A.
A€ son tour, la dépendance est fonction d'un certain nombre de conditions.
En premier lieu, B est dépendant de A si A contrôle des ressources dont B a besoin (ou croit avoir besoin). Le pouvoir de A est donc fonction d'une part du besoin de B pour ce que A contrôle (et peut donner) et de la force de ce besoin. Quand le besoin de B pour les ressources que A contrôle existe, plus ce besoin est élevé plus le pouvoir de A est élevé.
En second lieu, le pouvoir de A dépend aussi du degré auquel B peut avoir accès A  des sources autres que A lui-mASme pour ce dont il a besoin. MASme si ce besoin est élevé, si B peut se fournir ailleurs de cette ressource, le pouvoir de A est décru d'autant. Un exemple édent est la dépendance sur l'OPEP des pays développés pour leurs besoins en pétrole, quand l'OPEP réussit A  constituer une force unifiée !
Enfin, la capacité d'user d'un pouvoir coercitif, c'est-A -dire pour B d'arracher de force, ou de se faire remettre par un processus juridique, ce que A contrôle, baisse aussi le pouvoir de A. En résumé A a du pouvoir sur B dans la mesure où B a besoin ou croit avoir fortement besoin d'une ressource que A contrôle, qu'il ne peut ou ne sait se la procurer ailleurs, qu'il ne peut ou ne croit pouvoir l'arracher de force A  A.
Une seconde approche théorique, complémentaire, est celle mise en édence par Crozier sur les bases de la précédente qu'elle rend encore plus opérationnelle. Dans les organisations, de ce point de vue, la source essentielle, unique de dépendance, c'est l'incertitude. Une incertitude se définit comme un élément important pour un acteur mais dont le contrôle lui échappe. Celui qui a le pouvoir de maitriser cette incertitude a du pouvoir sur l'acteur pour qui elle est importante.
Or, une organisation est caractérisée par une multitude d'incertitudes et leurs interactions. En effet, dans toute organisation les indidus sont interdépendants. L'exécution satisfaisante des taches de chacun dépend toujours soit d'une action directe, soit d'une information transmise par d'autres. Le pouvoir est lié A  l'impossibilité d'éliminer l'incertitude du fonctionnement de l'organisation, elle-mASme découlant de l'impossibilité de tout prévoir, c'est-A -dire de la conséquence directe de la rationalité limitée des acteurs en présence dans toute situation organisationnelle. Le pouvoir de chacun, c'est la capacité de faire régner l'incertitude sur le fait de savoir s'il va exécuter cette action ou fournir cette information dont a besoin l'autre pour agir avec succès A  son tour, et s'il le fait, de le faire correctement. Ce pouvoir de chacun c'est l'incertitude qui existe chez les autres, sur l'exercice, qu'il fera de sa propre liberté d'agir ou de ne pas agir conformément A  ce que les autres attendent, donc de leur dépendance ou de son indépendance.^Plus un indidu est, ou est perA§u, comme libre de faire ou de ne pas faire ce que les autres attendent de lui, plus il est libre, et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes A  ses objectifs, car ils vont agir ainsi en espérant qu'il va satisfaire leurs attentes, donc plus il a de pouvoir. Il y a un lien positif entre autonomie et pouvoir. Plus un indidu est libre d'agir ou non comme d'autres ont besoin qu'il agisse et plus son action est imprésible, plus il a le pouvoir de faire se conformer A  ses propres attentes ceux qui dépendent de son action afin d'obtenir de lui cette action conforme A  leurs besoins.
D'autre part, plus l'incertitude qu'il fait régner est importante, pertinente au bon fonctionnement de l'organisation plus il a de pouvoir. I.e pouvoir maximum va A  ceux qui contrôlent les incertitudes les plus cruciales pour l'organisation. Mais tout le monde a du pouvoir. Chacun agissant suivant sa rationalité limitée mais librement et délibérément a une zone d'autonomie qu'il cherche A  protéger (défensivement) et A  étendre (offensivement). Cependant, chacun n'a pas le mASme pouvoir : plus l'incertitude que représente cette zone d'autonomie est importante pour un autre acteur, plus on a du pouvoir sur lui. Plus elle est importante pour la sure de l'organisation qui existe dans un enronnement incertain, plus elle est importante aux autres pour la réalisation de leurs propres buts, plus l'acteur a de pouvoir dans l'organisation. Cela bien entendu n'est pas forcément lié A  la hiérarchie et A  la position ; ou du moins cela n'y est lié que dans une certaine mesure. Hiérarchie et positions créées par la structure formelle de l'organisation, structurent un certain nombre de jeux mais d'autres jeux multiples se déroulent autour d'elle.
On peut recenser deux types de facteurs d'incertitude, ceux découlant de la tache A  exécuter elle-mASme et ceux découlant des règles qui ont été élies pour l'accomplir.
* Une organisation n'est donc ni un organigramme seulement, structure formelle, ni un sociogramme seulement, structure informelle, mais un réseau de pouvoir, et donc de négociations permanentes où chacun joue sa participation en échange de conduites conformes A  ses intérASts de la part des autres acteurs. Nous avons vu que les indidus gardent une marge de liberté dans presque toutes les siruations, et ils l'utilisent pour accroitre leur pouvoir, mais leur comportement est cependant fonction de la structure de l'organisation qui fixe des marges A  l'exercice de leur liberté. Dans les termes de Crozier et Friedberg, le système organisationnel manipule les acteurs, mais les acteurs manipulent le système. Les acteurs bien entendu sont inégaux. Le plus puissant joue sur plusieurs relations de pouvoir cumulables mais tous ont des stratégies, tous sont imprésibles, donc tous contrôlent des incertitudes et ont un certain degré de pouvoir dans leurs relations réciproques. Dans la relation de pouvoir entre deux acteurs, l'un va retirer davantage que l'autre mais l'autre n'est jamais totalement démuni.
[ L'étendue du pouvoir de l'indidu dans une organisation, donc dans ses relations avec les autres membres de l'organisation dépend du type de zone d'incertitude qu'il contrôle. Crozier en distingue quatre catégories, ainsi que nous l'expliciterons plus bas : la maitrise d'une compétence particulière, la maitrise du lien entre l'organisation et une partie pertinente de son enronnement (pouvoir A  la frontière du marginal-sécant), la maitrise de la communication et de l'information, la maitrise des zones d'incertitudes qui découlent de l'existence des règles organisationnelles, qui elles-mASmes créées pour réduire une incertitude en créent en retour automatiquement d'autres par leur seule existence et le jeu qui se crée autour de leur application stricte ou flexible.
Par exemple pour illustrer ce dernier cas, en présence de la règle qui fixe une heure du début du travail se crée le pouvoir du contremaitre d'excuser ou non certains retards, d'appliquer ou non quasi discrétionnairement les sanctions prévues par cette règle.
Le but des stratégies des acteurs va donc AStre de manipuler la relation de dépendance et la présibilité de leur comportement propre, et de celui de l'adversaire, directement ou indirectement, en modifiant les conditions de la situation et les règles qui régissent les rapports des acteurs entre eux. Ceci modifie la distribution des ressources et contraintes. Les stratégies vont tendre pour chaque acteur A  élargir sa propre marge de liberté et de comportement arbitraire possible et A  réduire celle des autres. Ceci aura pour résultat de le placer en situation de garder le choix entre des comportements variés en limitant autant que possible cette possibilité autour de lui.
Les subordonnés vont par exemple, tenter d'accroitre la part laissée A  leur arbitraire en pesant sur le jeu des règles et faire en mASme temps pression pour de nouvelles règles par lesquelles les supérieurs se lieront un peu plus les mains et diminueront leur propre pan d'arbitraire. A€ l'inverse, les supérieurs vont chercher A  manipuler les règles et chercher A  pratiquer - l'application sélective du tèglement - pour retrouver une marge d'arbitraire.

Autres conceptions du pouvoir et compléments A  la conception de l'analyse stratégique
La conception du pouvoir que présente l'analyse stratégique est une sion relationnelle du pouvoir. Il n'existe réellement que dans une relation entre indidus donnés, ainsi qu'il l'a été exposé plus haut. Cependant, cette position peut AStre utilement complétée par deux autres points de vue, si l'on veut bien admettre qu'ils sont complémentaires et non contradictoires. Suivant Bachrach et Baratz32, Lukes33 avait déjA  attiré l'attention sur les multiples faces du pouvoir. Depuis, les tentatives pour recenser les différentes approches théoriques du pouvoir et leurs apports se sont multipliées34.
Il faut en effet noter que, d'une part, si elle nous éclaire magistralement sur les mécanismes opérationnels par lesquels le pouvoir est mis en œuvre, l'analyse stratégique ne couvre que rapidement les questions concernant les sources ou les bases du pouvoir. D'autre part, le pouvoir n'est sans doute pas seulement le jeu d'un mécanisme. Une sion plus cachée, mais très subtile, que nous retrouverons partiellement au chapitre 15 en analysant la sion post-moderne de l'organisation et les apports de Foucault, tente de découvrir les aspects cachés ou insibles du pouvoir, en allant plus loin dans le cadre relationnel.
Les sources du pouvoir
La sion du pouvoir en tant qu'attribut est ici utile, et ne devrait pas AStre rejetée totalement. Dans cette analyse, plus simplifiée que celle de l'analyse stratégique, le ' pouvoir est une ressource, propriété des indidus, que sa source soit situationnelle ou non, qu'ils contrôlent et utilisent pour influencer les autres et obtenir ce qu'ils veulent. Si le mécanisme est ici occulté, le détour par les sources est utile, si nous ne nous interrogeons pas sur son fonctionnement et sa mise en œuvre et si nous limitons cet apport aux bases sur lesquelles un acteur peut s'appuyer pour construire A  son profit la dépendance et faire régner l'incertitude, suivant alors le modèle de Crozier.
De nombreuses classifications ou typologies des sources de pouvoir ont été proposées et peuvent compléter utilement une conception opérationnelle. Une des premières A  rappeler ici est celle deweber, qui comme nous l'avons noté, distingue trois sources d'autorité3' : charismatique, traditionnelle et rationnelle/légale. Le pouvoir rationnel de Weber a souvent été mis en édence. Par exemple, dans la théorie classique le pouvoir est conféré par la position hiérarchique, c'est le pouvoir formel. Le droit de commander attaché A  la fonction l'illustre. Une autre conception, très divergente, des sources du pouvoir a été mise en édence par Barnard puis par Simon36, comme nous l'avons analysé plus haut. Rappelons que le pouvoir ne trouve plus alors sa source dans le droit de commander, mais dans la volonté d'accepter les ordres de la part de celui qui s'y soumet. Suivant Barnard, la décision de savoir si un ordre doit AStre sui ou non trouve sa source non pas dans celui qui formule l'ordre mais une décision de suivre ou non l'ordre émanent de celui qui le reA§oit.
De multiples autres tentatives ont été faites pour clarifier ou classifier les sources du pouvoir. Nous nous bornerons A  citer les plus célèbres. L'une1 distingue le pouvoir légitime, issu de la position et équivalent au pouvoir hiérarchique* le pouvoir de récompense (positive ou négative) le pouvoir de l'expert, de celui qui sait et qui connait les solutions, le pouvoir de déférence, de celui A  qui l'on défère par respect, tradition ou sympathie personnelle et lépouvoir de coercition, de celui qui peut obliger autrui A  s'exécuter par la force directe ou indirecte. Une autre38 distingue trois éléments : le contrôle dé l'accès A  l'information, de l'accès aux personnes, de l'accès aux instrumentai!tés (des autres). Crozier et Friedberg ont eux-mASmes fourni une typologie des sources de pouvoir dans l'organisation39 sur une base qui sera explicitée un peu plus bas. Ils distinguent le pouvoir de l'expert, qui découle de la maitrise d'une compétence particulière et résulte de la spécialisation fonctionnelle, celui du marginal sécant qui assure les liens entre l'organisation et un des segments pertinents de son enronnement, celui qui résulte de la maitrise de l'information et de la communication et enfin celui qui découle de l'existence des règles organisationnelles générales. Enfin le pouvoir a été défini en fonction de l'engagement40 d'un acteur. En présentant une action comme inéle, sauf A  obtenir ce qu'il veut, en semblant donc abdiquer tout pouvoir de décision ultérieure, cet acteur acquiert en fait le pouvoir d'obtenir ce qu'il souhaite de l'autre A  qui il a transféré la prise de décision si ce dernier veut étet le résultat de l'action ensagée initialement qui est maintenant certain s'il ne cède pas sur ce qui est demandé.
Le pouvoir silisé, - intégré - ou imté
Lukes met l'accent sur l'idée que le pouvoir est, tout autant que la capacité de résoudre le conflit en sa faveur, celle de le supprimer. Ceci rejoint l'idée présentée par Buchanan et Badham42 d'une conception du pouvoir comme - intégré -, - incrusté - ou - enchassé - (embedded) suivant un terme emprunté A  Granovetter et dont nous avons analyserons le sens plus en détail au chapitre 9.
Il s'agit ici des aspects insibles du pouvoir. De tout ce qui est tenu pour acquis par tous, ou presque tous et qui, de ce fait mASme constitue le pouvoir de certains. En d'autres termes, il s'agit du contrôle A  son avantage du système de règles qui constitue ce qui nous apparait AStre la faA§on - naturelle - de faire les choses, et qui ne sont cependant que cela, des règles, auxquelles pourraient AStre opposées d'autres règles, mais ce que personne ne fait puisqu'elles paraissent - naturelles - aux yeux de tous.
Bien édemment, ce caractère de - tenu pour acquis - renforce et silise le pouvoir de ceux qui ont intérASt A  ce jeu des règles socialement acceptées. Ce qui est tenu par tous pour édent dans les rapports sociaux facilite l'action de certains et la légitime. Reprenons, par exemple la source du pouvoir exposée par Barnard et Simon plus haut. Si la source réelle du pouvoir repose sur la volonté du subordonné d'exécuter ou non les instructions reA§ues, ce dernier exécutera l'instruction tant qu'elle se situera dans la - zone d'indifférence - selon Barnard, ou - zone d'acceptance - suivant Simon, c'est-A -dire qu'elle se situera ou non dans le domaine où il estime normal de recevoir des instructions, où il - tient pour acquis - qu'elles sont légitimes. Au-delA  de cette zone qui peut varier avec chaque indidu, et suivant les circonstances, mais qui recoupe partiellement assez largement un consensus général, l'instruction sera rejetée. Une application pratique ressort de la aison des règles du licenciement indiduel en France et aux états-Unis. Dans un cas, le - tenu pour acquis - est, encore, le contrat de travail A  durée indéterminée et le recours aux conseils Prud'hommes pour toute olation perA§ue, plus ou moins justifiée, de l'autre règne la doctrine reA§ue de - l'employment at will -. Il s'agit lA  d'un pouvoir considérable, puisqu'il permet d'ignorer des griefs ou des revendications comme non fondés. Il amène de mASme les insatisfaits A  s'auto-censurer. Ils ne soulèveront pas une revendication car elle en ent A  leur paraitre comme peu valide A  eux-mASmes. C'est ainsi que se définit ce qui est légitime et discule et ce qui ne l'est pas. Dans cette conception, le pouvoir est non seulement la capacité d'influencer les résultats en sa faveur, mais surtout la capacité de dissimuler la remise en cause d'un état de choses qui nous favorise.
A€ l'inverse, en combinant sources du pouvoir et - tenu pour acquis -, le pouvoir deent aussi la capacité d'imposer un certain aspect, un certain domaine du - tenu pour acquis -. Ceci peut se faire, par exemple, en s'appuyant soit sur l'expertise, soit sur l'autorité formelle et la légitimité, soit par coercition. Ainsi, la capacité d'imposer une définition de la situation dans laquelle se situe un problème imposera un type de solution A  ce problème44. En comité de direction, par exemple, le pouvoir de définir une imtation nouvelle de facilités de production comme un problème de type stratégique, technique, marketing, financier ou de ressources humaines sera bien ce qui orientera la décision vers le choix de l'action de procéder ou non A  cette imtation, l'importance des moyens qui seront consentis et la région du monde où elle sera localisée.

Cadre d'analyse

Une méthode de compréhension des organisations se déduit des éléments que nous venons de passer en revue : la méthode de l'analyse stratégique. Si les indidus sont imprésibles, leur rationalité limit