Les organisations en action

Dans un ouvrage précurseur, remarquablement court et dense, Thompson' expose les éléments de ce que seront probablement tous les développements intéressants de la théorie des organisations dans les deux décennies suintes. Il distingue deux stratégies d'étude des organisations : l'une est rationnelle ou de système clos, qui recherche la certitude, qui est centrée sur l'accomplissement des buts, le contrôle et la ification, et qui, en fait, regroupe les tiiéories traditionnelles. L'autre est dite de système naturel ou de système ouvert qui incorpore l'incertitude en mettant l'accent sur les interactions avec l'environnement, et qui est exemplifiée par la théorie des Relations Humaines ou les analyses de Barnard. Une analyse du troisième type échappe à ces deux stratégies, c'est celle de la théorie comportementale des organisations, qui considère celles-ci comme des phénomènes faisant face à des problèmes et les résolnt, et qui doivent chercher et apprendre autant que décider. Nous l'analyserons plus tard en détail, notamment au chapitre suint. Notons maintenant seulement que Thompson l'approche au niveau des apports de March et Simon, précisés plus loin. Il se propose de la compléter en y réincorporant les éléments des deux autres stratégies pré-existantes. Ce sont les exposés de ces éléments qui constituent ses apports les plus intéressants.
Thompson définit les organisations complexes comme des systèmes ouverts, conformément à l'analyse du chapitre précédent, et donc indéterminés et placés face à l'incertitude mais en même temps sujets au critère de rationalité, que nous nous bornerons à cette étape à définir par un besoin de prévisibilité et de silité, et donc nécessitant déterminisme et certitude.
Le problème fondamental auquel ont à faire face les organisations est l'incertitude. Plus elles sont complexes, plus ce problème devient essentiel. Bien évidemment, la ification et l'exécution des opérations sont beaucoup plus faciles quand l'environnement est certain et prévisible que quand il rie de manière aléatoire ou en fonction de riables incontrôlables. Par exemple, après le début des années 1970 quand le cours du dollar ait été décroché de sa leur or élie depuis les accords de Bretton Woods et que le prix et la disponibilité du pétrole dépendaient de la volonté des pays de l'OPEP, la gestion des grandes entreprises est d'un coup devenue considérablement plus compliquée du fait de l'incertitude nouvelle entourant ces riables essentielles. Prix des importations, taux de change, coût et disponibilité de l'énergie devenaient sujets à des changements soudains toujours susceptibles de se produire ou non et impossibles à prendre en compte à l'ance.
Puisque l'incertitude est la cause majeure du désordre dans leurs opérations, les organisations vont chercher à s'en protéger. Pour ce faire, elles vont isoler celles de leurs activités qu'elles considèrent comme cruciales. Elles vont placer des frontières aussi protectrices que possibles autour de ces activités, qui, si elles étaient laissées au libre jeu de l'environnement, seraient les plus perturbées, et, à leur tour en conséquence, les plus perturbatrices du reste de l'organisation entière.
L'organisation présente plusieurs niveaux : technique, qui exécute la tache primaire de l'organisation, managérial, qui sert et contrôle le niveau technique, et institutionnel, qui assure l'insertion de l'organisation dans la société'. Ces niveaux sont séparés qualitativement mais interdépendants, interactifs et spécialisés. Les uns (institutionnels) sont voués à faire face à l'incertitude et les autres sont conçus pour fonctionner dans des conditions de certitude totale ou de quasi-certitude où une rationalité complète s'applique. Par exemple une chaine de montage doit, pour tourner efficacement être alimentée, desservie et maintenue à un niveau constant en éléments divers, au contraire un service achats, où des stocks s'accommodent de riations considérables. Pour les éléments qui ne peuvent fonctionner de façon satisfaisante qu'en condition de certitude, la rationalité technique n'est atteinte que dans la mesure où l'organisation réussit à isoler la technologie essentielle de son « noyau technologique », des influences de l'environnement quelle qu'en soit la forme. C'est, idéalement, à ce niveau un système fermé. Cependant l'isolation totale est impossible, donc la rationalité organisationnelle au-delà de la rationalité technique, consiste à fournir à la technologie essentielle les entrées et les sorties qui lui sont nécessaires pour fonctionner sur une base aussi régulière que possible. C'est là une logique de système ouvert qui vient se superposer à la précédente. Les organisations cherchent d'abord à isoler leur noyau technologique (par exemple des stocks tampon pour la production, les classes pour l'armée dans l'incorporation des recrues), puis à amortir ou niveler les riations de l'environnement sur les entrées et les sorties (par exemple tarifs préférentiels pour consommation d'électricité, résertions aériennes ou du TCV, promotions) et enfin à anticiper pour s'adapter à celles qu'elles ne peuvent absorber. Si cela n'est pas possible, les organisations rationneront leur produit. Il y a là un parallélisme très net avec les conclusions de l'analyse empirique de Lawrence et Lorsch rapportée plus haut.
Donc les organisations contrôlent certaines riables de l'environnement, d'autres sont des contraintes auxquelles elles doivent s'adapter et adapter leurs actions, d'autres sont des contingences où les résultats des actions sont pour partie déterminés par des actions de l'organisation et plus encore par celles des autres provenant des éléments de l'environnement qui viennent affecter leur fonctionnement.
Sur cette base, Thompson introduit ensuite un certain nombre d'apports innoteurs et importants. La rationalité technique est définie comme l'action instrumentale vers les résultats désirés et les croyances dans le lien cause effet. Toutes les organisations complexes opèrent des technologies matérielles ou non, qui dépassent les capacités individuelles.
Ces technologies sont plus ou moins parfaites en termes de rationalité, qui est ainsi définie, non seulement comme économique, mais aussi comme instrumentale (c'est-à-dire dans la mesure dans laquelle elles atteignent le résultat qu'elles recherchent). Par exemple un hôpital est très différent d'une usine chimique dans ce sens.
La technologie est la première riable importante à saisir pour comprendre les organisations et on peut en identifier trois riétés :
- les technologies à lien long, c'est-à-dire à opérations séquentielles dont chacune ne peut être accomplie que si la précédente a été elle-même exécutée de façon satisfaisante, la chaine de montage en est l'exemple type. La complexité y nait de la nécessité d'assurer le suivi sans faute et régulier des étapes. La proportion de ressources doit y être standardisée à capacité maximum sans sous-emploi à chaque étape pour un taux constant de production ;
- les technologies médiatrices, c'est-à-dire qui élissent des liens entre individus qui sont ou souhaitent être interdépendants. C'est par exemple le cas des comnies d'assurances, (communaliser les risques), des banques (liens prêteurs-emprunteurs), des entreprises de communication, etc. La complexité ici ne vient plus de la nécessité de ce que chaque activité soit soumise aux exigences de la suinte mais du besoin d'opérer suint des procédés et critères standardisés et extensifs. Il faut élir des catégories à traitement similaire malgré la diversité régnante (de clients par exemple) ;
- les technologies intensives. C'est-à-dire qu'une riété de techniques est utilisée pour créer un changement dans un objet donné, dont la sélection, la combinaison et l'ordre d'application dépendent du feedback de l'objet lui-même : par exemple, les hôpitaux, la construction, la recherche. La difficulté est celle du sur mesure, c'est d'avoir disponibles toutes les capacités potentiellement nécessaires et de les appliquer comme il convient au cas tel qu'il se présente.
Les stratégies élaborées afin d'isoler « le noyau technologique » des perturbations provenant de l'environnement vont rier en fonction du type de technologie. Une organisation opérant suint une technologie « à lien long » aura tendance à chercher à étendre son contrôle en al et en amont de son noyau technologique. Elle s'assurera des sources de matières premières, de composants, des canaux de distribution qui sont cruciaux pour son fonctionnement quand il y a un degré persistant d'incertitude sur leur disponibilité. Les comnies pétrolières et les aciéries, par exemple, procèdent à l'intégration verticale de leurs distributeurs et fournisseurs de matières premières. Par contre, une organisation à technologie médiatrice cherchera à diversifier les marchés qu'elle dessert pour se protéger et n'être pas trop dépendante des riations de grande amplitude sur un marché unique. Les comnies téléphoniques ouvrent des lignes réservées aux gros clients, s'ouvrent au transfert de données, au gros volume d'informations transmises. Enfin, une organisation à technologie intensive rechercher un contrôle maximum tant de l'objet qu'elle transforme que des techniques qu'elle emploie. Elle tendra vers le modèle de « l'institution totale » au sens de Goffman4. Par exemple, chaque hôpital veut disposer de son propre scanner et conserve ses patients sur place ant et après les opérations chirurgicales.
Par ailleurs, une organisation cherchera à s'attribuer un domaine (type de besoins, populations servies, services rendus). Cependant, cela ne dépend pas de sa volonté seule, le domaine qui sera le sien sera en fin de compte, celui qui lui sera reconnu, en termes d'échanges réciproques, par son environnement, ou plus exactement par la partie de l'environnement qui lui est pertinente. Il constituera « l'environnement des taches » qu'elle a à accomplir (constitué de clients, fournisseurs, concurrents, et instances régulatoires telles que l'État, etc.). Ce domaine détermine les points où, pour opérer sa technologie, elle dépend de l'environnement, pour ses entrées et sorties et pour les taches qu'elle a à accomplir. Elle cherchera à gérer cette dépendance. Nous examinerons plus tard au chapitre 13 les termes des relations de pouvoir que cela implique et des versions extrêmes de ce concept. Retenons dès à présent qu'en tout état de cause, elle cherchera à se créer des sources alternatives de ressources, à acquérir du prestige à accroitre son propre pouvoir sur les éléments les plus importants de son environnement des taches, à passer des accords. Ces stratégies rient suint la technologie, comme nous l'avons vu avec celles d'isolement du noyau dur.
Un automatisme de croissance induite découle des éléments précédents. Il entraine la complexification, le recours à plusieurs types de technologies différentes, une diversification, et un problème d'équilibrage des composants de l'organisation. Il se produit suint un mécanisme qui amène d'abord les organisations à acquérir des composants nouveaux pour anticiper les riations de l'environnement. Ces composants ne sont pas le plus souvent en équilibre mutuel (par exemple, un nouveau central doit être installé pour dix nouveaux abonnés qui mettent le précédent en surcapacité). Certains d'entre eux possèdent donc une capacité excédentaire qui entraine une croissance encore accrue pour utiliser au mieux leurs ressources, utiliser le composant le moins réductible à capacité et absorber ces surcapacités par la satisfaction des besoins de nouveaux composants ou de composants agrandis (rechercher des abonnés nouveaux). Cela peut amener l'organisation à chercher à accroitre son domaine (passer au transfert de données dans notre exemple).
Toutefois, des contraintes (gouvernement, coûts excessifs) peuvent limiter cette croissance, dont la tendance générale est formée par la technologie utilisée et l'environnement des taches.
L'environnement, qui contrôle l'octroi de ce domaine, rie. Cette constitution potentiellement différente de l'environnement a des conséquences directes sur la structure. Des règles vont s'appliquer à la structure des composants qui ont été créés pour isoler le noyau technologique de l'environnement. Mais, le problème crucial dans ce cas n'est pas celui de la coordination d'éléments isolés entre eux que nous rencontrerons plus bas, mais l'adaptation aux contraintes et contingences de l'environnement qui sont hors du contrôle de l'organisation. Celles-ci s'expriment en termes d'espace géographique, déterminant les distances et les coûts de transport et de communication, et de composition sociale, déterminant si les environnements sont plus ou moins sles ou insles (contingences) et homogènes ou hétérogènes (contraintes).
Par exemple, dent un environnement hétérogène, une organisation chercher à identifier des segments de cet environnement qui soient plus homogènes à leur échelle et à élir des unités spécialisées à la frontière pour les traiter. Ces éléments sont subdivisés pour surveiller l'environnement en fonction de sa silité et s'y adapter, par règles si il est sle, par décentralisation si il est insle. Si le noyau technologique et les activités à la frontière peuvent être séparés, les organisations seront centralisées avec des fortes divisions fonctionnelles. S'ils doivent être réciproquement interdépendants ils seront segmentés et assemblés en groupes auto-suffisants, chacun ayant respectivement son segment de domaine.
Une organisation diversifiée donc se divisionnalise, et, en face d'un environnement sle se repose sur l'élissement de règles pour assurer son adaptation. Elle a tout le temps d'élaborer sur la base de son expérience quelques règles simples, qu'elle a vu opérer de manière satisfaisante dans le passé. Le prêt de livres par une bibliothèque ou l'enquête policière en sont des exemples.
L'organisation complexe inévilement se différencie et doit coordonner ses composants qui sont interdépendants. Ceci constitue aussi sa structure. Cette structure est un véhicule fondamental vers sa rationalité (ainsi que définie au début de cette section) en fournissant aux membres de l'organisation des limites dans lesquelles une efficience raisonnable peut être attendue d'eux.
Mais la structure doit aussi faciliter la coordination de ces éléments interdépendants. Dire qu'une organisation est composée d'éléments interdépendants, conformément à l'idée de système, ne signifie cependant pas nécessairement que chaque élément dépend de et soutient chacun des autres éléments intégralement. Thompson sur la base de ce constat définit trois types d'interdépendance dans le flot de trail.
- L'interdépendance en commun (pooled) est la condition où chaque élément rend une contribution distincte à l'ensemble et chacun est soutenu par l'ensemble et tire sur un réservoir de ressources communes. Par exemple, dans les diverses succursales d'une chaine de grands magasins ; les magasins peuvent n'avoir aucun contact entre eux et ils sont cependant interdépendants car l'organisation entière peut disparaitre si chacun n'a pas une performance adéquate. L'échec grave de l'un peut menacer le tout et donc tous les autres magasins. Un autre exemple serait celui de trois cadres partageant une même secrétaire.
- L'interdépendance peut aussi agir en série, ou séquentiellement. Par exemple, dans un groupe une usine fournit des pièces à une autre usine, chargée du montage. Les deux ici aussi apportent des contributions et sont soutenues par l'ensemble de l'organisation comme dans le cas précédent mais en plus il existe entre elles une interdépendance directe dans un ordre précis. La première usine doit opérer de manière satisfaisante ant que la seconde puisse agir ; et si la seconde n'agit pas, la première ne peut écouler sa production. Ceci constitue une interdépendance séquentielle, dont il faut noter qu'elle n'est pas obligatoirement symétrique. B peut dépendre de A et non A de B.
- Une troisième forme d'interdépendance est l'interdépendance réciproque où les produits de chacun deviennent les entrées de tous les autres et réciproquement. Chaque unité concernée est pénétrée par l'autre dans cette condition. Il y a un aspect d'interdépendance en commun et séquentielle, mais de plus chaque unité crée une situation de contingence pour l'autre. Un exemple peut être celui de la partie garage et la partie opérations d'un transporteur routier.
Ces trois types d'interdépendance forment un continuum : toutes les organisations présentent des interdépendances en commun, celles qui sont plus compliquées y ajoutent l'interdépendance séquentielle et les plus complexes ajoutent aux deux précédentes l'interdépendance réciproque. La plus complexe des interdépendances contient automatiquement celles qui la précèdent.
Dès qu'il y a interdépendances, elles doivent être coordonnées. Plus les interdépendances sont complexes, plus elles sont difficiles et coûteuses à coordonner. Dans l'interdépendance en commun, les unités peuvent agir sans se soucier les unes des autres tant que l'organisation totale demeure viable. Dans l'interdépendance séquentielle, les positions réciproques doivent être réajustées si une unité n'a pas la performance attendue. Dans l'interdépendance réciproque, les actions de chaque unité doivent être continuellement ajustées aux actions des autres unités.
La coordination par standatdisation ou par routine et règles est possible dans les situations relativement sles, répétitives et peu riées pour que chaque situation trouve des règles qui lui soient applicables. La coordination par et programmation est adaptée aux situations plus dynamiques et implique la préparation de s de charge pour les différentes unités pour guider leurs actions. La coordination par ajustement mutuel (ou rétroaction ou fced-back) implique la transmission d'informations nouvelles pendant le processus d'action des unités. Elle s'applique le mieux aux situations les plus riables et imprévisibles.
Les trois types de coordination placent des exigences croissantes sur les communications et le nombre de décisions requises qui représentent des coûts matériels très réels. Les organisations vont chercher à minimiser ces coûts. Donc, les organisations vont regrouper rationnellement leurs composants pour réduire ces coûts de coordination. Ce regroupement peut se faire sur 4 bases différentes : buts communs, ou contribution commune à l'organisation ; processus opérés communs ; clientèles ; zones géographiques. Cependant, ces critères ne sont pas forcément compatibles. Par exemple, deux composants à contribution commune peuvent avoir des clientèles différentes. La question est de savoir lesquels utiliser prioritairement.
L'ajustement mutuel étant le plus coûteux, les organisations agissant rationnellement vont d'abord regrouper les positions (composants) qui sont en interdépendance réciproque en groupes locaux aussi petits que possible, à cause des coûts de coordination qui croissent avec la taille, et aussi autonomes que possibls. L'autonomie reste conditionnelle, cependant, car autonomie totale signifie qu'ils n'appartiennent plus à l'organisation. S'il n'y en a pas, seront regroupées de la même façon les positions en interdépendance séquentielle (car le coût de la ification croit aussi avec la taille), et enfin, s'il n'y a aucune des précédentes les éléments en interdépendance en commun seront regroupés fonctionnellement, en fonction de leurs processus exécutés en groupes aussi homogènes que possible de taille maximum.
Une hiérarchie est développée en regroupant de la même manière, en groupes de second ordre, les groupes, et non plus les positions, qui sont d'abord en interdépendance réciproque, puis en interdépendance séquentielle, puis en unités homogènes.
Pour certaines activités, quand il n'est pas possible en pratique de regrouper du personnel interdépendant car il a été assigné sur d'autres bases, les coûts de coordination sont minimisés en élissant des règles standard Rappliquant pour certains aspects au personnel interdépendant. La standardisation couper au travers des groupes pour ces activités, ce qui entrainera des positions fonctionnelles pour élir ces standards et les liaisons. Par exemple, le département du personnel coupe au travers des domaines constitués d'usines, de vendeurs, de personnel de distribution, entretien, etc. Ces liens vont se compléter et se compliquer de comités si l'interdépendance est séquentielle et de projets ou task-forces si elle est réciproque.
Thompson apporte par ailleurs une série de propositions logiques concernant différents aspects des organisations et la façon dont ils rient en fonction du type de technologie adoptée et des environnements de situation.
Il y a bien évidemment des parallèles frappants entre formes d'interdépendance et de coordination ; coordination par standardisation pour l'interdépendance en commun, par ification pour l'interdépendance séquentielle, par ajustement mutuel pour l'interdépendance réciproque. De plus les trois types de coordination placent des demandes croissantes en termes de coûts.
Enfin, il est clair que les trois types d'interdépendance correspondent aux trois types de technologies définies plus haut. La technologie à lien long crée l'interdépendance séquentielle, la technologie médiatrice l'interdépendance en commun et la technologie intensive crée l'interdépendance réciproque.
Si l'on combine les contraintes de l'environnement et de la technologie décrites ci-dessus, il en découle plus généralement que chaque organisation a sa façon unique de s'adapter aux changements dans son environnement de taches, dans sa technologie, dans son choix de domaine, et qu'il n'y a pas de modèle unique. Les organisations doivent faire face aux contraintes qui ressortent de leur technologie et de leur environnement des taches, qui rient pour chacune. Ensuite, dans le cadre de ces contraintes, elles doivent minimiser les contingences et les isoler pour les traiter localement. Elles rient aussi dans chaque cas. Enfin, quand les contingences sont multiples les organisations regroupent leurs capacités de les traiter en unités auto-suffisantes et complètes.
Donc les riables contrôlées par l'organisation sont subordonnées aux contraintes et contingences auxquelles elle ne peut échapper. Plus sa technologie et son environnement des taches l'écartèlent, plus elle doit lutter pour maintenir son intégrité.
Il découle de l'absence de solutions uniques, en particulier, que, par exemple, complexité et taille ne sont pas forcément corrélées. De même s'explique le paradoxe que les institutions totales (interpénétration avec l'objet sur lequel elles opèrent) et qui utilisent une technologie très complexe fonctionnent de façon totalement routinière pour certains aspects. Il se présente beaucoup de contingences, donc la maitrise maximum de ce qui est maitrisable est recherchée, ce qui entraine un conflit standardisation - flexibilité. C'est par exemple le cas des hôpitaux psychiatriques, et plus généralement des relations line/staff.
Plus les organisations sont complexes, plus les interdépendances sont multiples aux niveaux des composants. Il en découle le risque de conflits de sous optimisation et le besoin de réorganiser. Si, à l'extrême, les taches sont uniques les spécialistes seront répartis administrativement en groupes homogènes et opérationnellement en task-forces.
Enfin, Les organisations doivent juger du résultat de leurs efforts.
Il leur faut donc des standards de « désirabilité », contre lesquels elles peuvent mesurer les effets, en fait ou possibles, de leurs actions vers un résultat désiré et la détermination de ce que ces effets sont en fait, ou pourraient être.
Ces standards de désirabilité ne posent pas de problèmes quand ils sont unidi-mensionnels (plus ou moins d'une chose), mais ils le sont rarement (souhaitons-nous richesse ou santé ?). Ils rient donc de cristallisés à ambigus. De plus dans les systèmes complexes les relations causales ne sont pas toujours évidentes. Certaines conséquences d'une action peuvent être connues, d'autres simplement supposées, d'autres enfin ignorées. Leur compréhension peut être crue complète ou incomplète.
Il en résulte trois cas : dans l'hypothèse cristallisée-complète la maximisation est possible et un test d'efficience peut mesurer le degré d'approche de la perfection. Dans le cas cristallisée-incomplète, seul un test d'instrumentalité est possible (on sait si le résultat est atteint mais pas s'il l'est de la façon la meilleure, la plus économique et/ou efficiente). Si la situation est finalement ambiguë, l'atteinte du résultat désiré ou non n'est pas mesurable en fait, il faut alors recourir à une mesure sociale et non plus empirique, dans un groupe de référence, qui estime si le résultat est atteint ou non. C'est le cas, par exemple de l'éducation, ou de la santé publique.
Évidemment, en normes de rationalité, ceux qui doivent mesurer les résultats préfèrent les tests d'efficience aux tests instrumentaux et ceux-ci aux tests sociaux. Si la situation est complexe, il y aura par ailleurs beaucoup d'assesseurs avec des standards différents.
Pour mesurer leur préparation à un futur, par définition, incertain et avec des assesseurs souvent multiples, les organisations doivent recourir à des mesures imparfaites telles que leur amélioration par rapport au passé (historique) ou leur succès par rapport à des organisations ables (mieux que les autres, pan de marché, renilité). Si les assesseurs sont multiples, elles cherchent à montrer une amélioration sur certaines dimensions en maintenant les autres constantes (qualité de l'éducation maintenue et diminution des coûts), en privilégiant les plus importantes (financières par exemple) et celles qui sont le plus visibles à l'environnement des taches (cours des actions, ratio d'étudiants par professeur, publications, notoriété des professeurs), qui n'ont cependant pas d'impact direct sur la performance.
Si les organisations ne peuvent se mesurer sur des critères intrinsèques, elles rechercheront des critères extrinsèques pour juger de leur capacité à l'égard du futur. Ceci est le cas non seulement pour camoufler de mauis scores sur des critères intrinsèques disponibles, ce qui ne saurait durer longtemps, mais surtout quand les éléments de l'environnement des taches n'ont pas les compétences techniques nécessaires pour élir la performance (technologie hyper sophistiquée, du type EDF ou nucléaire), ou quand la connaissance des relations causes-effets est crue incomplète (par exemple, les services sociaux, élués par nombre de cas traités, de références des familles ; les écoles par le succès des élèves dans la vie professionnelle). Ces mesures extrinsèques peuvent être employées sélectivement, envers divers composants de l'environnement, ou sans références aux pourcentages globaux (de succès dans la vie de tous les étudiants).
De plus, les organisations, quelle que soit leur image, cherchent à éluer leurs composants de manière interne. Elles le font en termes d'efficience passée si les technologies sont instrumentalement parfaites et si l'environnement des taches est sle, ou bien amorti, et en cherchant à rélir l'indépendance des composants (transfer pricing). Si les relations causes-effets sont crues incomplètement connues il ne peut y avoir de standards empiriques absolus, et les organisations procèdent à cette éluation en termes de rationalité organisationnelle et non plus technique : adhésion aux règles, quotas remplis, confiance exprimée par d'autres composants, ou des standards extrinsèques si les composants sont conditionnellement autonomes.
En dernier lieu, les environnements insles entrainent un ajustement des critères et de leurs poids respectifs.
Par ailleurs, les individus sont trop complexes pour que les organisations puissent les comprendre dans toute leur diversité. Cependant, dans ces dernières analyses Thompson tire trop directement sur les acquis de la théorie comportementale de la firme, pas encore présentée, pour que cet aspect soit analysé ici. Cet apport ait été volontairement et assez facilement occulté dans les développements qui précédent. Cela est maintenant devenu impossible. 11 sera réincorporé dans les analyses ultérieures qui partiront de cette théorie.
Ce premier apport théorique vers la synthèse lie ensemble des théories différentes dont il démontre qu'elles ne sont pas incompatibles et rend compte des liens entre structure, technologie, environnement et contrôle des organisations. Il être repris et développé par une autre tentative de synthèse.

La structuration des organisations

Présentation du modèle initial
Mintzberg5, ainsi que nous l'avions noté au chapitre 1, définit la structuration d'une organisation comme l'ensemble de la totalité des façons dont le trail qui y est accompli est divisé en taches distinctes et comment ces taches sont ensuite coordonnées entre elles. Il note que si la division du trail est bien analysée et comprise, il n'en est pas de même pour la coordination des taches. Il identifie alors 5 processus de coordination :
- l'ajustement mutuel (par communication informelle), qui est le plus simple ;
- la supervision directe du trail des autres par un individu ;
- la standardisation du processus de trail, c'est-à-dire que le contenu du trail est spécifié ou programmé ;
- la standardisation du produit où seul le résultat du trail est spécifié, car il est trop complexe pour qu'une description des taches soit possible ;
- la standardisation des compétences où seul est spécifié le type de qualification ou formation nécessaire pour faire le trail. La coordination des taches est nécessaire, mais ni la standardisation des résultats ni celle du processus de trail n'est possible.
Plus le trail accompli par l'organisation devient complexe, plus l'on passe de l'un à l'autre moyen de coordination en revenant enfin au point de départ : l'ajustement mutuel, automatique dans les situations simples est inévile aussi dans les situations très difficiles et complexes. Un mode de supervision devient nécessaire quand la taille augmente, et en fait, à partir de cette taille la plupart des organisations mêlent les cinq modes de coordination.
Sur cette base, Mintzberg relier la structure des organisations à leur fonctionnement en incorporant à son modèle, dans ses différentes parties, la quasi-totalité des thèmes abordés par la littérature sur les organisations, dont il considère qu'elle n'a pas réussi à faire ce lien jusqu'alors.
Il considère que les organisations sont constituées de 5 composants : le noyau opérationnel (identique au noyau technologique de l'organisation au sens de Thompson), le sommet stratégique, la ligne hiérarchique moyenne, la technostructure et le soutien fonctionnel.
Le noyau opérationnel accomplit le trail de base de l'organisation, directement relié à la production de biens ec de services. Il traite, assemble, transforme des matériaux, de l'information ou des individus. Il procure les entrées, les transforme en produits, distribue ces produits et assure la maintenance.
Le sommet stratégique se préoccupe de la globalité de l'organisation. Il s'assure que l'organisation remplit sa mission efFicacement et sert les objectifs ou besoins de ceux qui la contrôlent. II exerce certaines fonctions de supervision directe en attribuant les ressources, réglant les conflits, disséminant l'information ainsi que la surveillance et le leadership. Son but est que l'organisation fonctionne comme une unité intégrée. Il est aussi chargé des relations avec l'environnement et de la gestion des conditions à la frontière de l'organisation. Il a en outre un rôle symbolique (du chef). Enfin, il développe la stratégie de l'organisation. C'est là où la vue de l'organisation est la plus abstraite.
La ligne hiérarchique moyenne est composée d une chaine de cadres investis de l'autorité formelle qui relie le sommet stratégique au noyau opérationnel, du PDG au contremaitre. Son existence est nécessaire car la supervision directe exige un contact personnel étroit. Son rôle est de transmettre l'information, d'intervenir dans le flot de décisions en en prenant certaines directement et en en référant d'autres aux échelons supérieurs, ainsi que, à son niveau, d'attribuer des ressources, d'imter des projets, etc.
Chaque membre de la ligne hiérarchique accomplit, à son niveau, le trail du sommet stratégique. Plus l'on descend dans la ligne, plus le trail devient détaillé et moins abstrait, concentré sur les opérations du trail de production et en temps réel.
La technostructure est composée d'analystes qui servent l'organisation en induisant des effets dans le trail des autres. Ils sont éloignés du processus du flot opératoire du trail mais ils ont un impact sur lui, car ils utilisent leurs techniques analytiques pour rendre plus efficace le trail des autres. Il en existe deux catégories : ceux qui s'occupent de l'adaptation de l'organisation à l'environnement, et ceux qui contrôlent à travers la standardisation. Ces analystes de contrôle eux-mêmes se répartissent en trois catégories : les analystes du trail qui s'occupent du processus, les ificateurs et contrôleurs (budgétaires et autres) qui s'occupent des résultats, et enfin les hommes de personnel qui s'occupent des qualifications.
Le fonctionnel de soutien est composé d'unités spécialisées qui existent pour fournir un soutien à l'organisation en dehors du flot opératoire du trail. Elles sont en assez grand nombre en vue d'incorporer de plus en plus les activités qui se déroulent aux frontières pour mieux réduire l'incertitude. Il en existe de type très divers à tous les niveaux de l'organisation. Elles sont nombreuses à être refermées sur elles-mêmes et constituent en quelque sorte des mini-organisations.
Opérationnellement, le sommet stratégique comprend le conseil d'administration, le président directeur général et le personnel qui lui est attaché directement ainsi que le comité exécutif. La ligne hiérarchique moyenne typiquement commence avec les vice-présidents (ou directeurs généraux) des opérations et du marketing (pour un produit manufacturé par exemple). Elle descend jusqu'aux contremaitres et aux animateurs d'équipes de ventes inclus en passant (éventuellement) par les directeurs de division, les directeurs d'usine, les chefs d'atelier et les directeurs des ventes aux différents niveaux. Avec des types de produits différents, les composants peuvent rier dans une certaine mesure, mais relativement peu, autour de ce modèle. La technostructure comprend la ification stratégique, le contrôle financier, la formation, la recherche opérationnelle, l'ordonnancement, le bureau des temps et des méthodes, les employés de statut subalterne de ces départements. Le soutien fonctionnel par ailleurs inclut le conseil juridique, les relations publiques, les relations industrielles, la recherche et le développement, la fixation des prix des produits, la paie, la réception, le courrier, la caféréria. Enfin, le noyau opérationnel typiquement regroupe les acheteurs, les agents et opérateurs sur machine, les agents chargés de l'assemblage, les vendeurs, en général l'ensemble des exécutants de la production directe et l'expédition.
Ces cinq parties sont interreliées par des liens riés, multiples et complexes que Mintzberg décrit en empruntant à de multiples théories de l'organisation :
• le système d'autorité formelle correspond à l'organigramme et à la théorie néoclassique de l'organisation ;
• les systèmes des flots régulés d'activités comprennent plusieurs éléments :
- le flot du trail opératoire : entrées, processus de transformation, sorties ;
- le flot régulé de contrôle qui envoie vers le haut l'information sur le déroulement des opérations et vers le bas des ordres et décisions affectant le processus de trail. Certains éléments de ce flot s'arrêtent à différents niveaux ;
- le flot régulé d'informations fonctionnelles entre opérationnels et fonctionnels à un niveau horizontal, par exemple le système d'information de gestion ou d'information collectée à l'extérieur (marchés, produits) ;
• le système de communications informelles : il correspond très largement à l'organisation informelle de Barnard et à la théorie des relations humaines. Son fonctionnement est plus complexe que celui des systèmes qui précèdent. Des centres de pouvoir existent qui ne sont pas officiellement reconnus. Des réseaux denses de communications informelles existent qui complètent et même parfois court-circuitent les canaux régulés pour l'information et la décision. Ils sont constitués de liens et contacts entre les membres, spontanés, flexibles, souples qui vont guider les sentiments, l'émotion et les intérêts personnels indépendamment de leur position sur l'organigramme. Ils sont indispensables au fonctionnement de l'organisation formelle mais trop fluides pour qu'elle en rende compte. Rappelons-nous en outre qu'ils sont inéviles dès qu'il existe une organisation formelle. Ce système existe partout pour deux raisons. D'une part, la plupart des taches liées au trail ne pourraient être accomplies sans qu'un minimum de communication informelle ne prenne place. La vie est trop compliquée pour que tout puisse être prévu et réglé à l'ance. Les canaux officiels d'information et de décision sont souvent trop lents et trop peu fiables. Les managers les court-circuitent et construisent leurs propre systèmes d'information, de communication et de renseignements. D'autre part, les individus ressentent le besoin de socialiser, d'avoir des relations entre eux en tant qu'êtres humains. Ces relations peuvent être d'amitié, de sympathie ou même plus ou moins pat moments d'invitation ou d'engagement. Elles peuvent se produire plus ou moins largement aussi en dehors de l'organisation et éventuellement être dysfonctionnelles au regard du trail à accomplir immédiatement. Cependant, elles sont vitales au succès d'une organisation. À titre d'exemple, il faut souligner l'importance de la rumeur dans l'organisation et souligner à quel point elle est importante et souvent partiellement exacte. Ainsi, comme l'ait remarqué Barnard organisations formelles et informelles sont très souvent interdépendantes ;
• le système des constellations de trail. Dans les organisations les individus traillent à l'intérieur de groupes qui sont basés sur des relations horizontales et non verticales. Au niveau subalterne de l'organisation ces groupes sont souvent équilents à un département fonctionnel, un atelier d'assemblage par exemple, ou un bureau de dessin. Au niveau managérial par contre, ces groupes coupent à travers les divisions en fonction des spécialités. En effet, à des niveaux donnés de la hiérarchie des groupes d'individus traillent en commun et peuvent être distingués car chacun de ces groupes ne traite pas la même catégorie d'informations. Ils passent l'essentiel de leur temps à trailler sur des décisions appropriées à leur niveau dans leurs hiérarchies respectives et leurs spécialisations. Ces groupes constituent des constellations de trail. Ainsi que nous l'avons indiqué, au niveau du noyau opérationnel ils correspondent aux unités formelles de traitement des entrées et de leur transformation en sorties : réception, fabrication, assemblage, etc. Encore que l'on puisse imaginer des cas différents : par exemple une partie de l'équipe des régleurs avec un atelier d'opérateurs sur machine-outil et une partie de l'équipe d'expédition pourraient fort bien constituer une constellation de trail. Il en est aussi souvent de même au niveau du soutien opérationnel où les unités sont assez closes sur elles-mêmes. Cependant c'est au niveau managérial que les constellations de trail sont le plus diversifiées quant à leur composition. Elles vont du formel (comité permanent) à l'informel en passant par le semi-formel (task force, comité ad hoc). Une constellation de trail de gestion de la production, par exemple (au-dessus de celles qui exécutent la production), comprendre des contremaitres (ligne hiérarchique moyenne) et des membres du bureau des méthodes et de l'ordonnancement (technostructure). La constellation de trail « nouveaux produits » située au-dessus comprendra des cadres marketing et ventes (ligne hiérarchique moyenne), des analystes (technostructure) et des chercheurs marketing et production (support fonctionnel). La constellation de trail financier regroupera les dirigeants (sommet stratégique), des analystes du contrôle financier (technostructure) et des conseils financiers et juridiques (support fonctionnel) ;
• le système des processus de décision. L'autorité et l'information ne sont pas des fins en elles-mêmes mais des moyens de prendre des décisions et de produire des biens ou des services. Une décision est ici un engagement à agir, qui mobilise des ressources. Le processus de décision comporte sept étapes réparties en trois phases, que nous détaillerons plus finement au chapitre suint : dans une première phase qui est celle d'identification se placent la reconnaissance de la nécessité d'initier un processus de prise de décision et le diagnostic où la situation est éluée. Une deuxième phase est celle du développement de solutions où se placent la recherche de solutions toutes prêtes et le développement de solutions sur mesure. Enfin, la troisième phase de sélection comprend l'examen des solutions développées, l'éluation puis le choix d'une d'entre elles et l'autorisation de son imtation par des individus extérieurs au processus.
Il est clair que suint le type de décision, opératoire, administrative (de coordination ou d'exception) ou stratégique (exception importante), des individus à des niveaux différents de la hiérarchie sont impliqués. Ces types de décisions sont bien entendu aussi liés entre eux. Retracer le chemin pris par les décisions et les liens entre elles constitue le système de prise de décision. Tous les apports de la théorie comportementale de la firme pourront être intégrés ici.
Evidemment, les cinq systèmes n'ont été distingués entre eux qu'à des fins d'analyse et de description, un peu comme un écorché d'anatomie. Chacun d'entre eux n'est qu'une image incomplète. Ce qu'est l'organisation c'est l'interaction et le mélange complexe de ces différents flots.
L'étape suinte consiste à élir les paramètres selon lesquels les organisations sont structurées c'est-à-dire quelles sont les dimensions significatives suint lesquelles les systèmes et flots sont répartis dans les cinq composants. En d'autres termes, quels sont les paramètres qui régulent la division et la coordination du trail afin d'obtenir des individus des ensembles sles de comportement ?
Mintzberg distingue neuf paramètres qu'il répartit en quatre groupes. Chacun de ces paramètres est associé à un certain nombre de concepts.
Le premier groupe concerne la conception des postes de trail. Il comprend la spécialisation des emplois (horizontale et verticale) et la formalisation des comportements (pour pouvoir les prévoir et les contrôler) qui équiut au concept de bureaucratie ainsi que la formation et l'endoctrinement (ce dernier étant d'autant plus important que le membre de l'organisation est isolé). Les concepts opératoires qui y sont associés sont la division de base du trail, la standardisation du contenu du trail, les systèmes de flots régulés et la standardisation des qualifications. Notons au passage que Mintzberg est nolement pessimiste sur les possibilités et l'ampleur des améliorations que l'on peut attendre de l'enrichissement des taches et de l'amélioration de la qualité de la vie au trail.
Le deuxième groupe de paramètres qui concerne la conception des superstructures comprend le regroupement en unités (qui reprend tous les apports de la diéorie classique) et la taille des unités. Les concepts qui y sont associés incluent la supervision directe, la division administrative du trail, les systèmes d'autorité formelle, de flots régulés, de communication informelle, de constellations de trail ; l'organigramme, l'étendue du contrôle.
Le troisième groupe de paramètres concerne la conception des liaisons latérales et regroupe les paramètres des systèmes de ification et de contrôle et de méthodes de liaison. Les concepts opératoires recouvrent la standardisation des produits, les systèmes de flots régulés, l'ajustement mutuel, les systèmes de communication informelle, des constellations de trail et de processus de décision.
Enfin, le quatrième groupe de paramètres est lié à la conception du système de prise de décision. Il comprend la décentralisation et la déconcentration (ou décentralisation verticale). Les concepts opératoires associés sont ceux de la division administrative du trail, les systèmes d'autorité formelle, de flots régulés de constellation de trail, de processus de décision et de communication informelle. Notons ici aussi que Mintzberg a une vue tout aussi pessimiste en ce qui concerne la « démocratie industrielle » ou la « gestion participative », et qu'il considère que le règne de la démocratie dans les organisations autres que celles composées de volontaires n'est pas compatible avec l'efficacité et la survie. Au mieux, selon lui, il est possible d'atteindre la mérito-cratie, et ceci seulement dans les organisations composées de membres exerçant une profession libérale ou l'équilent.
Mintzberg procède ensuite à l'analyse de l'impact des facteurs de contingence (passés en revue dans le chapitre 5) sur les paramètres opératoires. Il en déduit que les blocs constitutifs qu'il a isolés (mécanismes de coordination, paramètres opératoires de conception et facteurs de contingence) tendent vers cinq conurations naturelles qui constituent les cinq formes existantes parmi lesquelles peuvent se classer toutes les organisations. L'existence de ces cinq formes s'explique par la prédominance que réussit à exercer chacun des cinq composants de l'organisation. Le sommet stratégique pousse vers la centralisation qui lui permet de garder étroitement le contrôle de l'organisation. La technostructure pousse vers une standardisation aussi complète que possible surtout celle des processus de trail qui est la plus achevée car c'est ce qui est sa raison d'être. Le noyau opérationnel cherche à minimiser les influences qui s'exercent sur lui, (technostructure et ligne hiérarchique moyenne) et à promouvoir l'autonomie et le professionalisme de ses membres. La ligne opérationnelle cherche à augmenter son pouvoir tant à l'égard du sommet stratégique que du noyau opérationnel et tend à balkaniser l'organisation. Enfin, le soutien fonctionnel exerce une influence maximum quand la collaboration et l'expertise de ses membres est le plus nécessaire, et non quand ils sont plus autonomes car ils le sont déjà considérablement par définition, donc il pousser à l'autonomie des constellations de trail.
5 types d'organisations « pures » vont donc émerger par adaptation des paramètres opératoires aux facteurs de contingence.
La structure simple est celle où le mécanisme de coordination essentiel est la supervision directe, la partie clef de l'organisation est le sommet stratégique, les principaux paramètres de conception sont la centralisation et une structuration organique. Elle apparait surtout dans les organisations jeunes, à systèmes techniques non sophistiqués, simples dans un environnement dynamique, souvent (mais pas toujours : crise) petite, souvent entrepreneuriale, avec un dirigeant soit très hostile soit avec de forts besoins de pouvoir. Elle est flexible, adaple, a un fort sens de mission mais présente des risques : tout repose sur un seul, confusion des problèmes stratégiques et quotidiens, et elle est perçue comme restrictive par les autres individus à part le dirigeant.
La Bureaucratie mécaniste a pour mécanisme de coordination principal, la standardisation des processus de trail ; la partie essentielle de l'organisation est la technostructure car elle dépend de la standardisation ; les paramètres de conception opératoires sont la formalisation du comportement, la spécialisation horizontale et verticale des emplois, le regroupement fonctionnel, une grande taille des unités opérationnelles, centralisation et déconcentration limitées, ification des activités. Elle est liée à des systèmes techniques, régulatoires non automatisés, elle est ancienne, de grande taille, dans un environnement simple et sle, elle est contrôlée par l'extérieur.
Les taches opératoires sont hautement spécialisées, de routine ; les procédures dans le noyau opérationnel sont très formalisées, règles et règlements prolifèrent, la communication est formalisée à travers toute l'organisation, la structure administrative est élaborée avec une nette division opérationnel- fonctionnel. C'est la forme d'organisation la plus efficace et même la seule possible quand un ensemble intégré de taches simples et répétitives doit être accompli avec précision et constance par des individus. Elles seront inéviles tant que la société aura besoin de biens manufacturés, de services bon marché et de produits en masse. Les coûts humains sont souvent importants. Les problèmes de coordination y sont permanents et encouragent la supervision directe. La structure est incapable de s'adapter d'elle-même. Un bon exemple est celui des chemins de fer.
La bureaucratie professionnalisée a pour procédé de coordination des taches essentielles la standardisation des qualifications. La partie clef de l'organisation est alors le noyau opérationnel ; les paramètres opératoires sont la formation et l'endoctrinement. Elle embauche des professionnels hautement qualifiés pout le noyau opérationnel et leur donne ensuite un contrôle considérable sur leur propre trail. Elle comprend aussi une spécialisation horizontale des emplois combinée avec une décentralisation et une déconcentration majeure. Le contrôle sur son propre trail du professionnel signifie qu'il traille très indépendamment des autres membres de l'organisation mais très près de son client (professeur, médecin, avocat). Sa structure est bureaucratique car sa coordination implique des standards préélis (qualifications) qui prédéterminent ce qui doit être fait et qui sont élis à l'extérieur de l'organisation (à l'encontre de la bureaucratie mécaniste), à l'université, dans l'ordre professionnel, etc.
Elle apparait dans des environnements sles, très complexes, non régulatoires, avec un système technique peu sophistiqué mais un ensemble de connaissances opé-ratoites très sophistiqué. Elle est souvent flanquée d'un soutien fonctionnel à son service qui, lui, est organisé en bureaucratie mécaniste (par exemple secrétariat). Pour les membres du noyau central, elle est assez démocratique, leur permet une large autonomie vis-à-vis de l'organisation (leurs pairs). Les problèmes sont ceux de coordination, de discrétion dans l'élimination des incompétents, d'adaptation au changement et d'innotion. Le trail complexe ne peut être contrôlé étroitement ou technocra-tiquement et tend à s'autoreproduire.
La structure divisionnalisée repose sur le mécanisme de standardisation des produits (sorties). La partie clef de l'organisation est la ligne hiérarchique moyenne. Les paramètres opératoires sont le regroupement par marchés, le système de contrôle des performances (souvent financier), des unités largement décentralisées mais au sommet seulement. Au-dessous la bureaucratie mécaniste reprend sa place. Les conditions d'apparition sont essentiellement la diversité des marchés, surtout en termes de produits et de services plus que de clients ou géographique, l'ancienneté, la grande taille, les besoins de pouvoir des cadres supérieurs intermédiaires. L'exemple type en est celui de structure mise au point à General Motors par Will Durant.
Elle encourage l'allocation la plus efficiente du capital, forme bien les cadres dirigeants futurs, réduit les risques, et accroit la ification stratégique et l'adaptation au changement. C'est une réponse aux problèmes de la bureaucratie mécaniste. Williamson a démontré ses antages1'. Ceux-ci ont cependant leur limite en particulier sur le de la responsabilité sociale et de tensions vers la concentration du pouvoir au sommet.
La cinquième et dernière conuration du modèle initial est celle de l'adhocratie. Son mécanisme de coordination essentiel est l'ajustement mutuel.
La partie essentielle de l'organisation est le soutien fonctionnel, seul dans l'adhocratie administrative, avec le noyau opérationnel dans l'adhocratie opératoire.
Les paramètres de conception opératoires sont : une structure hautement organique, avec très peu de formalisation du comportement, une spécialisation horizoncale des emplois élevés, basée sur une formation formelle, une tendance à regrouper les spéciaiisres en unités fonctionnelles pour l'usage interne mais à les déplacer en petits projets sur une base de marché pour l'exécution du trail, une insistance sur les mécanismes de liaison pour l'ajustement mutuel efficace, dans et entre les équipes et une décentralisation sélective dans et entre ces équipes placées à différents niveaux de l'organisation et composées de managers fonctionnels, opérationnels et d'experts.
Elle est caractérisée par une très forte capacité d'innotion, peu de respect pour les principes classiques d'organisation, l'embauche et l'attribution du pouvoir à des experts possédant des qualifications très différentes donc non standardisables et mul-tidisciplinaires. L'adhocratie opératoire sert des clients. Elle innove et résout des problèmes en même temps directement pour eux (cabinet de conseil, agence de publicité, théatre, fabriquant de prototype). Elle adopte donc temporairement une forme adaptée au cas de bureaucratie professionnalisée, différente en chaque cas. Pour chaque projet, s, conception et exécution sont intégrés. Trail administratif et trail opérationnel sont mélangés. I.e noyau opérationnel est intégré dans la structure globale et se confond avec le soutien fonctionnel en chaque conuration opérationnelle chez le client. L'adhocratie administrative entreprend ses projets pour elle-même et elle distingue nettement ses composants administratifs et opérationnels qui testent des noyaux séparés érigés en systèmes autonomes ou bien sont automatisés ou sous-traités. Par exemple, dans les comnies pétrolières, la production peut être une petite division séparée. Elles se structurent en une série de constellations de trail.
En général, les adhocraties apparaissent dans un environnement complexe et dynamique, soumis à des forces disparates. Elles sont jeunes, sophistiquées dans les systèmes techniques. L'exemple type est celui de la NASA aux États-Unis (National Aeronautics and Space Agency).
L'adhocratie est une structure complexe en réorganisation constante en formes matricielles. Il n'est pas nécessaire d'avoir une hiérarchie et une supervision directe. Fonctionnels et ensemble du personnel sont mêlés en arrangements fluides en réorganisation constante. Elle produit plus de démocratie interne et moins de bureaucratie, mais exige de ses membres une grande rolérance pour l'ambiguïté. Cette ambiguïté est couplée avec une grande interdépendance. 11 se crée donc des jeux politiques internes multiples et de fortes possibilités de développement de stress aigu et d'anxiété chez nombre de membres. De plus, elle a parfois une vie courte : elle peut disparaitre faute de nouveau projet, se bureaucratiser dans ce qu'elle fait le mieux ou avoir été créée à des fins temporaires. C'est une structure inefficace pour les activités simples étant donné les coûts élevés de communication interne indispensables et les déséquilibres dans les charges de trail.

Les additions au modèle initial
Elles se situent à divers niveaux. En premier lieu, une sixième partie vient s'ajouter aux cinq premières : une idéologie ou culture, qui comprend les traditions et les croyances d'une organisation. Elle la distingue ainsi de toutes les autres et en quelque sorte introduit un élément de vie dans les blocs de la structure.
Par ailleurs, tous ceux qui traillenr dans les différentes composantes d'une organisation cherchent à l'influencer et constituent une coalition interne. D'autres influences s'appliquent de l'extérieur : propriétaires, voire actionnaires, syndicats, fournisseurs, clients concurrents, partenaires et public (gouvernements, lobbies, etc.). Elles peuvent être plus ou moins passives, dominantes ou divisées.
Un mécanisme de coordination est ajouté, la standardisation des normes, contrôlées pour l'ensemble de l'organisation de façon à ce que chacun agisse suint le même ensemble de croyances.
Deux nouveaux types d'organisation émergent de ces nouveaux développements : l'organisation missionnaire et l'organisation politique. L'organisation missionnaire a pour mécanisme de coordination essentiel la standardisation des normes, renforcée par la sélection, la socialisation et l'endoctrinement des membres. Elle a comme partie clé l'idéologie et est décentralisée en petites enclaves faiblement organisées mais avec de puissants contrôles normatifs. Elle comporte une très forte culture interne avec un riche système de croyances et leurs partagées. Elle présente un sens de mission, un leadership charismatique, une mission claire, focalisée, précise et inspiratrice. Ses trois sous formes sont celles de réformatrice, cloitrée et de conversion. Elle est menacée par l'isolation d'un côté et l'assimilation par le monde extérieur de l'autre, si, pour la réalisation de ses buts missionnaires, elle s'y expose trop.
L'organisation politique rie, sans partie ni mode de coordination préférée. Elle est caractérisée par la prééminence de l'influence illégitime. Elle est dominée par le conflit et les jeux de pouvoir, parallèles, usant aussi bien de moyens légitimes détournés que de stratagèmes franchement illégitimes. Pouvoir formel et informel se complètent et s'affrontent autour et dans les structures, aussi bien pour les contrôler que les modifier. Elle passe par un cycle de résolution du conflit et comporte quatre formes, confrontation, alliance insle, politisation permanente modérée, politisation complète intense et insle.
Ces deux formes peuvent être superposées aux cinq formes conventionnelles, le plus souvent, mais, en formes aiguës peuvent apparaitre de façon autonome.
Ainsi que décrit plus haut, mais en termes légèrement différents, le sommet stratégique pousse toujours par la direction de l'organisation vers une forme entrepre-neuriale ; la technostructure pousse par la rationalisation vers une forme de machine bureaucratique ; le noyau opérationnel pousse vers l'autonomie et une forme profes-sionalisée ; la ligne hiérarchique tend à balkaniser l'organisation et vers une forme diversifiée ; le soutien fonctionnel pousse vers la collaboration avec les autres parties et une forme innonte. À ces éléments qui tirent chacun vers une conuration maximisant leur influence, s'ajoutent l'idéologie qui rassemble, mais qui, si elle l'emporte, conduira à une organisation missionnaire complète et le conflit politisé, dont la tendance centrifuge sépare et ésectiune toutes les autres parties.
La forme entreprencuriale fournit donc la force vers la direction et le leadership ; la forme de machine bureaucratique la force vers l'efficience, la forme professionalisée la force vers la compétence, la forme diversifiée la force vers la concentration et la forme innonte la force vers l'apprentissage. L'idéologie fournit la force vers la coopération qui rassemble et la forme politique la force vers la concurrence et la compétition qui séparent et ésectiunent.

Apports des synthèses

Ces deux efforts de concentration théorique présentent des antages majeurs. D'une part, ils ont essayé de fondre l'essentiel des connaissances rassemblées sur l'organisation en un tout cohérent, capable d'expliquer ce qui peut être constaté sur les organisations. D'autre part, ils contiennent des innotions conceptuelles majeures. Les idées de domaine attribué par l'environnement à l'organisation, des divers moyens de son éluation interne et externe, du rôle majeur de l'incertitude chez Thompson vont se retrouver dans les théories modernes que nous passerons en revue plus tard. Par ailleurs, les éléments de typologies présentées par Thompson et Mintzberg anticipent les questions posées plus récemment.
Il a cependant été reproché à l'analyse de Mintzberg d'être peu applicable en pratique, les facteurs qu'il isole rendant difficile sans arbitraire la classification d'une organisation dans une des catégories de sa typologie.
Cependant, il n'y aura guère plus d'autres efforts de synthèse. La plupart des théories plus récentes creuseront un chemin dans une direction qui les amènera à être difficilement compatibles avec d'autres. Synthèse deviendrait alors syncrétisme. Elles continueront à être toutes utiles, mais leurs pré-supposés théoriques les rendront plus difficilement utilisables autrement qu'en changeant de paires de lunettes théoriques ainsi que nous nous en faisions l'avocat au chapitre 1. Néanmoins, elles dessinent une autre piste, qui être notamment explorée en management stratégique et dont nous résumons les principaux éléments ci-dessous.