Un progrès additionnel majeur esr apporré aux théories de la contingence structurelle par la prise en compte de l'enronnement. L'idée est toujours présente que plusieurs modes d'organisation peuvent coexister avec succès en fonction de conditions différentes. Mais cette fois ces condirions, uniques ou multiples ne proennent pas essentiellement de données internes de l'entreprise mais direcrement de l'enronnement dans lequel elles se trouvent plongées. Nous avons déjA  entrevu l'enronnement qui fair partie d'une des sept variables retenues au départ par les études d'Aston et qui ent coopter la TVA dans l'étude de Philip Selznick par l'intermédiaire des sous-groupes dans l'organisation qui, poursuivant leurs sous-objectifs, en ennent A  s'identifier A  des segments de l'enronnement. Par ailleurs, nous le rencontrerons A  nouveau en particulier dans les théories les plus modernes où il joue un rôle dominant. Les premières théories qui mettent en édence son rôle et son impact sur l'organisation datent, elles, des années 1960.

T. Burns et G.M. Stalker : la variabilité de l'enronnement
L'étude*1 de ces deux chercheurs porte sur 20 entreprises industrielles anglaises et écossaises avec pour objectif d'essayer de déterminer comment les structures organisa-tionnelles des entreprises varient en fonction des différents types d'enronnements dans lesquels elles se trouvent situées et où elles ont A  opérer.
Ils évaluent l'état des conditions de l'enronnement en fonction du taux de changement de deux données. D'une part la première de ces données est la technologie scientifique A  employer nécessaire pour leur produit final. 11 faut noter immédiatement cependant qu'il ne s'agit pas de la technologie au sens où Woodward l'entendait, et pour qui elle représentait un facteur interne, c'est-A -dire le processus technique de production utilisé dans la firme. Ici, la conception est différente. Il s'agit plutôt du degré d'évolution et de changement scientifique dans le domaine technologique qui sous-tend le processus technique employé par la firme. Il est donc bien question d'un facteur externe. La seconde donnée est le marché du produit. Ainsi en croisant ces facteurs suivant les conditions qu'ils présentent, ils obtiennent cinq types d'enronnement correspondant A  des firmes industrielles données et se situant dans un conti-nuum.
Aux deux extrémités de ce continuum se trouvent deux catégories de structures types qui correspondent respectivement A  un enronnement très sle (une firme de production de rayonne) et un enronnement très dynamique et changeant rapidement, (une firme d'électronique créée très récemment). Ce sont respectivement les structures mécanistes et organiques.
Les structures mécanistes sont complexes, formalisées et centralisées, elles exécutent des taches de routine, recourent massivement A  la programmation des comportements et ont un potentiel limité pour répondre aux situations qui ne leur sont pas familières. Elles sont caractérisées par :
- Une différenciation spécialisée en taches fonctionnelles des problèmes et taches générales qui se présentent A  l'organisation.
- La nature abstraite de chaque tache indiduelle qui s'accomplit avec des objectifs et des techniques plus ou moins distinctes et séparées de ceux de l'organisation dans son entier.
- A€ chaque niveau hiérarchique, le contrôle et la collation de l'exécution des taches se font par le supérieur immédiat.
- La définition précise, A  chaque niveau hiérarchique des droits, obligations et techniques A  employer pour chaque rôle de taches fonctionnelles.
- La traduction de ces droits, obligations et méthodes en responsabilités d'un poste fonctionnel.
- Une structure hiérarchique de contrôle, d'autorité et de communication.
- Un renforcement de la structure hiérarchique par la localisation de la connaissance des problèmes actuels de l'organisation au sommet de la hiérarchie seule.
- Une tendance aux interactions entre membres de l'organisation A  AStre strictement verticales (i.e. supérieur/subordonné).
- Une tendance A  ce que les opérations et le comportement au travail soient gouvernés par les supérieurs.
- L'insistance sur la loyauté et l'obéissance aux supérieurs pour l'appartenance continue A  l'organisation.
- Un prestige et une importance plus grande attachés A  l'expérience, aux connaissances et aux qualifications internes A  l'organisation (locales) plutôt qu'A  celles reconnues extérieurement (cosmopolites).
Burns note d'ailleurs que ce type de système mécaniste correspond en fait A  la - bureaucratie rationnelle - de la théorie traditionnelle". Certains de ses traits ne sont pas non plus sans nous rappeler l'ensemble de production de Gypse étudié par Gouldner, cité au chapitre 3, et donc le modèle de la bureaucratie certes, mais avec ses dysfonctions.
Les srructures organiques, A  l'inverse, sont flexibles et adaples, l'emphase est mise sur les communications latérales plutôt que verticales, l'influence est basée sur l'expertise et les connaissances plutôt que sur l'auroriré de la position, les responsabilités sont définiEs en termes larges er l'emphase est mise sur l'échange d'informations plutôt que sur renonciation de directives. Elles sonr caracrérisées par :
- La nature contributive des connaissances spécialisées et de l'expérience A  l'objectif commun de l'organisation.
- La nature concrète des taches indiduelles replacées et remises en perspective dans la situation totale de l'organisation.
- L'ajustement et la redéfinition continue des taches indiduelles A  travers l'interaction avec les autres.
- Une prise en charge de responsabilité bien au-delA  du champ limité des droits, obligations et méthodes d'un poste fonctionnel (le problème est traité et non - passé - A  côté, au-dessus ou au-dessous).
- L'engagement des indidus dans l'organisation va au-delA  de toute définition technique
- Contrôle, autorité et communication sont sttucturés en réseau.
- La connaissance peut AStre localisée n'importe où dans le réseau. Ce point deent le centre de l'autorité (temporairement). L'omniscience n'est plus systématiquement attribuée A  la tASte de l'organisation.
- Les communications s'effectuent latéralement aussi bien que verticalement dans l'organisation.
- Les communications contiennent information et aide plutôt qu'instructions et décisions.
- L'engagement indiduel s-A -s des taches de l'organisation et de - l'éthique technologique - du progrès mutuel et de l'expansion est plus valorisé que la loyauté A  l'égard des supérieurs.
- L'importance et le prestige sont attachés aux affiliations et A  l'expertise validée dans les milieux scientifiques, industriels, techniques et commerciaux externes A  l'organisation.
Burns et Stalker ne considèrent pas qu'un type d'organisation soit supérieur A  l'autre en tout état de cause. Ils sont tous les deux aussi bons, ou aussi mauvais, en fonction de l'enronnement dans lequel ils doivent opérer. La structure mécaniste est la mieux adaptée aux enronnements très sles, la structure organique conent le mieux aux enronnements dynamiques et très changeants.
Ceci dit, les deux types de structures constituent des types très marqués aux deux extrémités d'un continuum. La plupart des organisations ne sont ni totalement méca-nistes, ni totalement organiques, mais tendent A  se situer plutôt vers un pôle ou l'autre. Les problèmes graves surgissent quand une organisation, soit a choisi d'adopter une structure totalement inadaptée A  son enronnement, soit quand l'enronnement change. Burns cite l'exemple de firmes électroniques, ayant dû s'adapter A  l'évolution de leur domaine de produits, mais fondées plus d'une génération dans le passé, A  l'époque de l'électro-mécanique, qui avaient donc été élies suivant une structure mécaniste et qui se trouvaient, du fait des évolutions de marché et de technologie, plongées dans un enronnement dynamique et changeant.
Leur situation était encore aggravée, en fait, car leurs efforts conscients en vue d'une adaptation, en pratique, renforA§aient ce caractère mécaniste au lieu de l'affaiblir. Les valeurs bureaucratiques internalisées par les dirigeants les amenaient A  utiliser des méthodes bureaucratiques pour résoudre les questions organisationnelles et techniques nouvelles soulevées par l'innovation et a apporter des solutions bureaucratiques A  des problèmes qui n'étaient susceptibles ni d'AStre saisis correctement ni résolus dans ces termes. Les organisations dérivaient ainsi des formes - pathologiques - d'adaptation A  des changements perA§us, mais non maitrisés.
Parmi celles-ci les modèles suivants étaient noles :
Celui de la ure ambiguA« résultait du fait que le principe mécaniste est de référer systématiquement les problèmes qui dépassent les compétences d'un indidu A  son supérieur. Quand les problèmes se multiplient, des courts-circuits s'élissent entre le responsable final de l'organisation et un certain nombre de ceux qui occupent les positions où les problèmes se posent le plus souvent, afin de les traiter rapidement. Un conflit interne en résulte inélement avec les responsables hiérarchiques intermédiaires placés en ctimes du court-circuit.
La jungle mécaniste qualifiait le lait qu'en face du mASme type de problèmes, surtout en matière de communication, l'organisation multipliait postes ou départements nouveaux pour les traiter. Ceux-ci constituaient bien édemment des intérASts acquis A  leur propre perpétuation, quoi qu'il adenne des problèmes initiaux, mASme et surtout quand ceux-ci disparaissent, enlevant ainsi en principe la raison d'AStre et de subsister de ces postes ou départements nouveaux, qui néanmoins luttaient alors pour leur sure.
Le système super personnel, consistait en des comités temporaires qui eux aussi s'auto perpétuent.
La seule faA§on d'éter ces dysfonctions aurait été de prendre en considération les facteurs qui les causaient. Elles sont la manifestation du fait qu'autour du système de fonctionnement de l'organisation existent un système politique et un système d'intérASts personnels (de carrière) qui motivent ces réactions pathologiques aux interventions sur le système central. Une organisation ne peut s'analyser qu'en fonction de ces trois systèmes. Ces points essentiels seront éclairés par des évolutions ultérieures de la théorie.

Emery and Trist : la complexité croissante de l'enronnement
Ce modèle" est construit A  partir de l'observation d'une entreprise anglaise de conserves alimentaires de légumes contrôlant 65 % du marché d'un produit de grande consommation. A€ la fin des années 1950 cette entreprise investit lourdement dans une usine hautement automatisée, conA§ue pour les économies d'échelle et produisant uniquement ce produit traditionnel, A  coûts réduits et en très grandes quantités. Cependant les restrictions d'après guerre sur la disponibilité des quantités d'étain et d'acier (métaux stratégiques) ainsi que sur l'importation de produits étrangers sont levées et des petites firmes apparaissent. Elles se situent hors du marché de la grande entreprise et produisent des conserves de fruits importés. Mais, ce dernier produit est saisonnier et les petites firmes cherchent A  maintenir main-d'œuvre et équipement en actité durant l'hiver.
Cela leur deent possible grace A  un effet dérivé de l'industrie de la congélation alimentaire. Celle-ci exige une qualité constante du produit A  congeler et donc, propose au consommateur un produit plus cher, car cela demande un contrôle de qualité de la part des producteurs de fruits et légumes qui n'est gérable qu'au-dessous d'un certaine taille de récolte. Aux USA, le produit principal de la grande entreprise était essentiellement produit et consommé sous forme de surgelé. Ceci laissait donc disponibles des récoltes de très grande taille de ce produit, inutilisables pour l'industrie de la congélation et vendues A  très bas prix pour l'alimentation animale. Les petites firmes cherchant A  diversifier leur production saisonnière importèrent ces surplus, adaptés A  la conserve A  défaut de la congélation, A  des prix très concurrentiels et nrent ainsi mordre dans le marché de la grande entreprise. En effet, ne congelant pas elles pouvaient non seulement produire leurs conserves avec un produit présentant certaines variations de qualité de coût considérablement moins élevé, mais de plus utilisaient une technologie meilleur marché.
Cette dernière avait cherché A  se placer sur son marché avec une politique de grande marque et donc un produit de qualité supérieure, A  un coût supérieur. Mais cette position était maintenant intenable au du coût des matières premières. Par ailleurs un changement dans la demande se fit jour. La croissance économique de l'après-guerre permettait A  un plus grand nombre de consommateurs de se procurer les surgelés, plus cher. En mASme temps d'autres légumes, plus élaborés, pouvaient remplacer le produit de grande consommation et le consommateur appréciait, et pouvait payer pour les mASmes raisons cette variété dans son alimentation. Enfin dans le marché restant du produit de grande consommation, la concurrence des petites firmes se faisait durement sentir grace A  leurs coûts et prix inférieurs.
Parallèlement des changements importants apparaissent dans la distribution. En particulier on voit se développer supermarchés et chaines de magasins d'alimentation. Ces deux catégories d'élissements veulent, et peuvent, vendre sous leur propre marque un certain nombre de produits qu'ils ne produisent pas eux-mASmes, dont essentiellement les produits alimentaires de grande consommation. Ces distributeurs passent alors des ordres massifs aux petites firmes qui n'ayant de ce fait aucune dépense de marketing et une matière première moins chère peuvent vendre A  des coûts très inférieurs le produit de base de la grande entreprise. En 3 ans il capturent 50 % du marché de ce légume alors qu'A  l'origine ils n'en contrôlaient que moins d'un pour cent.
La nouvelle usine était devenue totalement inutilisable dans ce nouveau contexte et la grande entreprise dut procéder A  une pénible redéfinition de sa mission et A  des restructurations.
Cette analyse initiale et d'autres similaires dans de multiples organisations de différentes natures conduisirent les auteurs A  mettre en édence l'impact de l'enronnement sur les organisations et A  définir cet impact en termes de texture causale. Ils distinguent ainsi quatre catégories d'enronnements :
- Lenronnement placide aléatoire. Les éléments pouvant avoir un impact négatif ou positif sur l'organisation sont sles, c'est-A -dire que ce sont le plus souvent les mASmes qui se répètent ; ils ne changent que lentement. Cependant, ils se produisent, ou sont distribués, aléatoirement et ils sont totalement indépendants. Cet enronnement a été é au marché classique de concurrence pure face A  l'entreprise ou bien A  une savane sur laquelle un animal se déplace et où prédateurs et sources de nourriture et d'eau sont distribués au hasard mais isolés et écartés les uns des autres et en nombre suffisant. Pour l'organisation, ou l'animal, il n'y a pas de différence entre stratégie et tactique. La seule solution est de faire de son mieux sur une base purement locale en procédant par essais et erreurs. Par exemple une caisse d'indemnisation des accidents du travail se trouve A  peu près dans cet enronnement.
- L'enronnement placide regroupé est toujours assez sle. Il ne change que lentement, mais les éléments dangereux ou favorables sont distribués selon certaines formes précises assez sles et non plus au hasard. La connaissance de l'enronnement deent indispensable. Ses éléments sont connectés. Le modèle économique correspondant est celui de la concurrence imparfaite. La stratégie doit AStre de déterminer les formes des éléments favorables ou dangereux A  éter ou approcher, et non de se jeter sur les avantages immédiats, ou d'éter instinctivement les difficultés immédiates, comme dans le cas précédent car cela peut conduire A  de nouveaux et plus graves dangers. La stratégie conditionne les tactiques A  employer. Des localisations optimales existent et l'organisation doit les rechercher et A  cette fin développer une compétence distinctive. Par exemple le système postal se trouve dans cet enronnement : s'il agit sans calculer l'impact de son action sur son enronnement, il peut provoquer une réaction tels une demande de ification A  long terme et un contrôle centralisé qui lui seraient imposés par l'Etat.
- L'enronnement mouvant réactif est beaucoup plus complexe. C'est un enronnement placide-regroupé où il se trouve plus d'une organisation dans chacune des catégories d'organisations. L'enronnement n'est plus statique mais changeant et dynamique et organisation et autres éléments de cet enronnement (y compris d'autres organisations) interagissent. Ses éléments sont donc non seulement connectés, mais certains réagissent et sont pro-actifs. L'équivalent en termes économiques est celui du marché oligopolistique. L'organisation doit non seulement rechercher sa propre localisation optimale mais aussi considérer les mouvements potentiels des autres et se déplacer en conséquence. Entre tactique et stratégie apparait un autre niveau, celui des opérations qui sont une série de séquences de tactiques ifiées A  l'avance, de calcul des réactions des opposants et d'emploi de contre-tactiques. La rapidité des réactions deent importante. Plusieurs grandes comnies automobiles sont dans le cadre de cet enronnement.
-Enfin, l'enronnement de champ turbulent est le plus complexe, le plus dynamique et le plus aléatoire. Il est insle et incertain. Cette incertitude cependant ne ent plus de la distribution au hasard d'éléments, mais d'un mouvement permanent. Les éléments de l'enronnement sont déconnectés et indépendants, mais réagissent et agissent les uns sur les autres. De multiples organisations y interagissent mais de plus, l'enronnement lui-mASme, le terrain est aussi en mouvement. Les conséquences des actions prises deennent de moins en moins présibles.
Ce dernier type d'enronnement est de plus en plus le nôtte, il se généralise A  cause des 3 raisons suivantes :
- Les conséquences des efforts des organisations pour faire face aux conditions de l'enronnement mouvant-réactif, qui elles-mASmes compliquent encore l'enronnement.
- L'interdépendance accrue entre les aspects économiques et les autres aspects de la société.
- Ix rôle accru de la recherche et du développement pour faire face A  la concurrence.
Dans cet enronnement, l'organisation doit réévaluer ses relations continuellement et sans doute développer de mASme de nouveaux produits et serces. L'exemple est celui de l'industrie de l'informatique dans les années 1980.

Lawrence et Lorsch : l'adaptation diversifiée A  l'enronnement, intégration
et différenciation
Ce modèle est basé sur l'étude de 10 firmes dans 3 industries au début des années i960". Ces industries avaient été choisies parce qu'elles présentaient des enronnements très divers. La première, celle du plastique, est hautement compétitive, le cycle de e des produits y est historiquement court et les entreprises doivent développer un nombre considérable de produits et de procédés nouveaux. L'enronnement est qualifié de variable et de dynamique. En second lieu, l'industrie de l'emballage n'avait (A  l'époque) pas connu de nouveaux produits depuis plus de 20 ans, la croissance des ventes y est limitée au taux de croissance de la population et du produit national brut. L'enronnement est relativement certain, sans menaces importantes. Entre les deux se situent des firmes de conserves alimentaires. Leur taux de croissance est supérieur A  celui de leur industrie, lui-mASme légèrement supérieur A  celui de l'industrie de l'emballage. Le nombre de produits nouveaux y est inférieur A  celui de l'industrie des plastiques mais il est significatif et l'innovation est importante pour orienter les choix du consommateur.
L'enronnement externe est mesuré en termes d'incertitude sur 3 facteurs : le taux de changement dans les conditions de l'enronnement, le degré auquel l'information acquise est certaine, la durée de temps nécessaire pour connaitre le résultat des décisions.
La démarche a ensuite consisté A  examiner l'adaptation des structures internes des entreprises A  leurs enronnements respectifs. Elles ont alors été analysées en termes de différenciation et d'intégration.
La différenciation est définie ici comme l'état de segmentation de l'organisation en sous-systèmes, dont chacun tend A  développer des caractéristiques particulières en fonction des demandes de l'enronnement spécifique auquel il doit faire face. Ainsi entendue, elle comprend aussi les caractéristiques du comportement des membres de chaque sous-système ; et non les seuls composants structurels issus de la simple dision horizontale du travail, comme c'était le cas dans l'analyse de Blau sur l'impact de la taille, dans la section précédente. L'encadrement des divers départements ou sous-systèmes a différentes perspectives sur les objectifs, cadre de temps et orientations interpersonnelles, c'est-A -dire qu'ici sont prises en compte non seulement les différences entre les structures formelles, plus ou moins formalisées, mais aussi les orientations cognitives et émotionnelles des managers en termes de chaque sous-système.
L'intégration se définit comme le processus destiné A  instaurer l'unité d'efforts entre les divers sous-systèmes pour accomplir la tache de l'organisation, c'est-A -dire un cycle complet de transformation des matières premières en produit, incluant la création, production et distribution de biens ou serces, c'est-A -dire les transactions efficaces avec l'enronnement
Cependant, les auteurs procèdent A  une démarche supplémentaire, qui a un caractère unique et novateur par rapport aux travaux antérieurs. Ils considèrent que ni l'enronnement, ni l'entreprise ne sont homogènes, mais que chaque partie de l'entreprise agit dans une partie de l'enronnement. En d'autres termes, chaque département et dision (sous-système) agit dans un segment différent de l'enronnement.
Ils ont identifié 3 secteurs d'enronnements (scientifique, technico-économique et du marché) auxquels correspondent 3 disions des entreprises (recherche, production et ventes), se correspondant deux A  deux.
Plus l'enronnement est turbulent, complexe, incertain et plus les segments sont divers, plus les organisations doivent AStre différenciées pour AStre efficaces. Mais par ailleurs, plus elles sont différenciées sur le interne entre leurs départements, plus elles ont besoin de mécanismes internes d'intégration pour coordonner l'action des différents départements. La différenciation risque d'entrainer le conflit entre départements. Nous retrouvons lA  le mécanisme déjA  évoqué plusieurs fois de la sous-optimisation.
En pratique, le degré de différenciation le plus élevé se trouvait dans les entreprises de plastiques, suies des entreprises alimentaires et de celles de l'emballage. Au-delA , les firmes les plus performantes dans les 3 secteurs industriels étaient celles qui avaient un degré de différenciation correspondant A  l'incertitude de leur enronnement accomné d'un degré adapté d'intégration ainsi que des procédures de résolution de conflits pertinentes.
La différenciation peut AStre analysée par rapport A  3 variables : la formalisation des structures, la nature des relations inter indiduelles, le terme des objectifs. Face A  un enronnement très incertain la formalisation de la structure est faible, les relations interpersonnelles centrées sur la tache et les objectifs A  long terme. L'inverse caractérise un enronnement certain. Ainsi l'entreprise de plastique ayant A  faire face A  un enronnement scientifique très incertain, technico-économique certain et de marché moyennement incertain avait un serce de recherche peu structuré avec des relations interpersonnelles basées sur les relations interindiduelles et des buts A  long terme. Ix serce production était très structuré, avec des relations centrées sur la tache et orienté A  court terme et le serce marketing était moyennement structuré avec des relations interpersonnelles basées sur l'aptitude indiduelle (relation curlincaire) et des buts A  moyen terme.
L'entreprise qui réussissait le mieux dans ce secteur présentait certes ce type de différenciation mais aussi des moyens d'intégration forts (comités, serces de liaison, liens personnels directs entre cadres, etc).
Les travaux de Lawrence et Lorsch ont eu un énorme retentissement. Ils ont eu le grand mérite de formuler et de démontrer ce que nombre de praticiens sentaient intuitivement : non seulement une structure d'organisation est contingente A  des données externes ou internes qui peuvent varier, mais elle n'est pas homogène, c'est-A -dire qu'A  un instant donné, l'enronnement peut présenter des facettes différentes A  différentes parties de l'organisation.
Ils ont aussi été vement critiqués'5. Ainsi, comme dans le cas de la diéorie de Herzberg analysée plus haut beaucoup de critiques ont porté sur le choix de la méthodologie et l'échantillon (questionnaires et interews de dirigeants et taille réduite).