Il arrive de plus en plus couramment d'entendre parler de « réseau » à propos des entreprises. On parle par exemple de réseau de partenaires, de coopération, de franchise, etc.

Les relations interentreprises

On peut constater en premier lieu que les relations entre firmes sont nombreuses et de nature différente. On peut citer la fourniture, la sous-traitance, les accords de licence, les consortiums, etc. Il est possible dans un premier temps de distinguer ces relations en fonction de la logique sous-jacente : ne pas faire, faire faire, faire ensemble.

Une variété de relations

Certaines entreprises choisissent de ne pas faire ou plutôt de ne plus faire. L'entreprise va alors abandonner un produit ou ne plus desserr une zone géographique, etc.
L'entreprise peut également choisir de faire faire ou de faire produire tout ou partie de sa production par au moins une autre entreprise. Elle externalise sa production. Ainsi en est-il d'une petite entreprise fabricant de literie qui a décidé de ne plus fabriquer les ressorts de ses matelas. Elle fait désormais appel à un fournisseur extérieur. Enfin, l'entreprise peut aller au-delà du faire faire pour faire ensemble. L'entreprise qui va produire n'est plus seulement un fournisseur. L'élaboration, la conception du produit vont se faire de pair entre l'entreprise donneuse d'ordre et celle qui va produire le bien ou serce demandé. Ainsi, l'entreprise fabricant de literie va demander au producteur de ressorts d'élaborer un type de ressort particulier assurant un meilleur confort en suivant les indications qu'elle lui fournit. Les entreprises vont alors échanger des informations et des savoir-faire afin d'élaborer le ressort correspondant au besoin du fabricant de literie. L'entreprise n'achète pas ses ressorts sur catalogue, mais participe à la conception et au développement du produit dont elle a besoin.
La notion de coopération
La notion de coopération entre entreprises ne fait référence qu'aux deux dernières logiques, à savoir faire faire et faire ensemble. Si ces situations sont de nature coopérative, il existe cependant des différences entre elles. En effet, toutes les relations (faire faire et faire ensemble) ne constituent pas nécessairement des relations de réseau. Une certaine confusion existe entre la notion de relations inter entreprises et celle de relation coopérative. Un premier constat s'impose dès l'observation des comportements d'entreprise : toute les relations interentreprises ne sont pas nécessairement coopératives. Si cela est édent dans le cadre des relations de fourniture (logique du ne pas faire), il conent de revenir plus longuement sur cette distinction dans les deux autres situations.
On peut préciser la notion de coopération à partir de trois critères : les comportements, la durée, la confiance.

Des comportements d'entreprise diversifiés

Les comportements des entreprises face aux accords de coopération sont souvent très divers. Si certaines entreprises mettent en avant ces accords de coopération, le plus souvent à grand renfort de publicité, d'autres préfèrent les garder plus ou moins confidentiels. Les entreprises ne veulent pas alerter leurs concurrents sur les choix stratégiques de l'entreprise ou des entreprises partie prenante à la coopération.

Une durée de relation variable

Un deuxième élément est relatif à la durée des relations interentreprises. La mise en ouvre de relations coopératives suppose en fait du temps et ce pour différentes raisons. La mise au point de nouveaux produits nécessite, par exemple, un temps de développement minimal. Dans ce cas précis, si les entreprises veulent retirer un avantage de leur coopération, elles devront alors concevoir la relation coopérative comme un investissement. Si la relation nouée entre des entreprises s'inscrit dans la longue durée, cela va avoir tendance à limiter les comportements opportunistes.
Dans le cas contraire, rien n'empêche a priori les entreprises d'essayer de tirer plus de l'autre en fonction du rapport de force existant entre les partenaires. Pour développer les ressorts, le fabricant de literie peut inciter son partenaire à investir dans des machines particulières. Ptien ne lui interdit alors, du jour au lendemain, d'essayer de profiter de l'état de dépendance dans lequel se trouve son partenaire. Il peut ainsi lui demander de baisser ses tarifs. En cas de refus, il peut alors le menacer d'aller chercher un autre partenaire. Si le marché est étroit, le fabricant de ressort se trouve prisonnier, dans la mesure où il a fait des investissements spécifiques. Pour éter les risques de comportements opportunistes, il faut assurer une durée à la relation. Cela peut s'appuyer sur un contrat juridique prévoyant les termes de l'échange (quantité, durée, tarifs, modalité de renégociation des prix, etc.).
L'importance de la confiance
Un autre élément permet de limiter l'opportunisme : c'est la confiance. Il est d'emblée édent que cette notion de confiance est difficilement appréciable. On retient généralement deux éléments. Un premier aspect est relatif à la dimension technique que l'on peut résumer par la question suivante : mon partenaire maitrise-t-il les savoir-faire nécessaires à la réalisation des ressorts recherchés? Le second aspect fait plutôt référence au comportement de l'entreprise partenaire : mon partenaire respecte-t-il ses engagements? Cette seconde dimension peut s'apprécier d'après la réputation de l'entreprise. Les chefs d'entreprise de PME sont souvent sensibles à cela. Avant de conclure un accord de coopération, ils prennent des renseignements auprès des fournisseurs, des clients, d'autres entrepreneurs. Ils utilisent alors leurs réseaux relationnels pour avoir des informations sur l'entreprise.
Cette définition nous permet de déterminer un premier cadre. Si l'on va un peu plus loin dans l'analyse, on s'aperçoit que les relations interfirmes sont organisées autour de firmes juridiquement indépendantes. Il faut également que l'on note des intérêts réciproques entre les acteurs se traduisant par un intérêt mutuel à travailler ensemble pour parler réellement de coopération. L'échange repose alors sur des effets d'associations et de combinaisons entre chacune des parties prenantes à propos par exemple d'éléments techniques, de modifications-adaptations du produit, etc.

Coopération et concurrence

La mise en place de stratégies de coopération ne signifie pas pour autant et de manière systématique que les entreprises qui coopèrent ne sont pas ou plus en concurrence. Les relations de réseau tendent en effet à articuler des relations de coopération et de concurrence ou de lutte/concours. La coopération peut alors déboucher sur des relations dans lesquelles un partenaire au moins cherche à obtenir un avantage au détriment de l'autre.
Les objectifs de coopération poursuis par les entreprises vont s'articuler avec des relations de concurrence. Les petites entreprises préfèrent nettement une situation a-concurrentielle, à savoir sans rivalité intense.
Comment les entreprises peuvent-elles créer les conditions de situation a-concurrentielle? Une première solution consiste, dans le cas où les entreprises fabriquent un produit identique, à s'associer avec une entreprise dont la zone de chalandise diffère de celle de son partenaire. Cela permet d'éter une concurrence frontale. L'objectif de cette répartition géographique est de créer les conditions d'une concurrence praticable. Une seconde solution consiste à avoir des produits complémentaires entre les différentes entreprises appartenant à un même réseau.
Les entreprises ne souhaitent pas abolir complètement la concurrence entre elles. Cette dernière leur semble nécessaire dans un souci de dynamisme, d'adaptation. Les chefs d'entreprise raisonnent ainsi : si je suis dynamique sur mon marché, je réduis les risques d'apparition d'un nouveau concurrent. On peut noter, à la lumière de ces situations, l'ambiguïté pour le chef d'entreprise dans la gestion de son rapport de coopération/concurrence.

Les secteurs de la coopération

Traditionnellement les réseaux, les accords de coopération sont le fruit d'entreprises plutôt grandes travaillant dans des secteurs de haute technologie. De nouveaux secteurs sont venus s'ajouter depuis, les biotechnologies, les matériaux composites, etc. Quels que soient ces secteurs, ils s'inscrivent de façon générale dans des domaines d'actité fortement innovants.
Il conent pourtant de combattre deux idées reçues selon lesquelles la coopération est l'apanage des grandes entreprises et des seuls secteurs de pointe. S'il est indéniable que la publicité faite autour des accords noués entre de grandes entreprises travaillant de surcroit dans des secteurs à technologie avancée est très importante, cela ne veut pas pour autant dire que des entreprises de plus petite taille en sont exclues. Tout d'abord, certaines de ces entreprises fortement spécialisées peuvent travailler en collaboration avec des grandes entreprises. D'autre part, des entreprises de petite taille se groupent entre elles pour collaborer sans rechercher nécessairement à le faire savoir et leur coopération ne porte pas toujours sur une recherche d'innovation technologique. Il existe également des innovations organisationnelles. Le juste-à-temps, la gestion en flux tendus sont là pour nous rappeler que ces innovations peuvent avoir des implications non négligeables sur la productité et la compétitité de l'entreprise.