Le problème qui se pose A  tout organisateur est celui de la coopération qui doit néanmoins s'opérer entre unités ou taches distinctes, mais aussi entre des spécialistes. Pour réaliser cette coordination, l'entreprise dispose, selon Henry Mintzberg, de six mécanismes.

L'ajustement mutuel

Il réalise la coordination du travail par simple communication informelle. Le contrôle du travail reste ici entre les mains de l'opérateur. L'ajustement mutuel peut AStre utilisé dans des structures très simples (deux comnons en train de restaurer la faA§ade d'une cathédrale), mais il est également utilisé dans des cas de crise, car il permet de réagir rapidement. Dans certaines toutes petites entreprises artisanales (atelier de poterie), les personnes qui travaillent ensemble se coordonnent souvent par des mécanismes d'ajustement mutuel. De mASme, dans des petites sociétés de conseil ou d'ingénierie, les opérateurs ont appris A  s'ajuster les uns les autres au cours du temps.

La supervision directe

A€ mesure que le nombre de salariés d'une entreprise croit, une certaine délégation d'autorité apparait et une ou plusieurs personnes se trouvent investies de la responsabilité du travail des autres. Intervient alors un deuxième mécanisme de coordination, la supervision directe. Par exemple, un artisan maA§on qui travaillait avec deux ouvriers et un apprenti est amené A  embaucher. Peu A  peu, le nombre de chantiers sur lesquels il opère devient plus important, de sorte qu'il ne peut tout contrôler A  lui tout seul (son éventail de contrôle devient trop large) et les différents chantiers éprouvent de la difficulté A  se coordonner pour l'utilisation du matériel, des matériaux, les délais, etc. La solution va consister pour le dirigeant A  déléguer une part de son autorité A  des chefs de chantier.

La standardisation des procédés

Cette standardisation intervient lorsque le contenu du travail est spécifié et programmé A  l'avance. Par exemple dans une PME sous-traitante dans l'industrie automobile, sous la pression des donneurs d'ordre, le dirigeant va AStre amené A  engager une démarche de certification aux normes ISO 9000, qui va instaurer des procédures très rigoureuses auxquelles devront se conformer les opérateurs.

La standardisation des résultats

Cela consiste A  spécifier A  l'avance les résultats du travail : la performance A  atteindre, la dimension du produit, etc. Par exemple, le dirigeant d'un groupe de 300 personnes structuré en plusieurs petites sociétés (un hypogroupe), dirigées chacune par un gérant salarié, va fixer des objectifs très précis de performance (chiffre d'affaires, bénéfice, renilité des capitaux engagés), dont il contrôle la réalisation A  la fin de chaque exercice comple. Un autre chef de PME, qui a délocalisé une part de sa production au Maroc, fixe des objectifs annuels de production et de coût A  un cadre marocain responsable de l'unité.

La standardisation des qualifications

Si on ne peut spécifier A  l'avance les procédés et les résultats, on standardise la formation de celui qui exécute le travail. Un chirurgien, qui opère, respecte certaines procédures prédéfinies A  l'avance, mais il œuvre dans un domaine particulièrement complexe et non totalement maitrisé. Si un problème surgit, seule sa compétence dans sa capacité A  diagnostiquer rapidement les causes, trouver une solution et réagir vite peut sauver son patient. Par ailleurs, comme l'indique H. Mintzberg, lorsqu'un chirurgien et un anesthésiste se trouvent dans une salle d'opération, ils ont A  peine besoin de communiquer. Grace A  la formation que chacun a reA§ue, ils savent exactement A  quoi s'attendre de la part de l'autre. On retrouve ces mASmes caractéristiques dans des petites sociétés de conseil ou d'expertise (experts-comples).

La standardisation des valeurs

Par ce que l'on appelle des processus de socialisation, les membres de l'organisation adhèrent aux valeurs de la société et font leurs buts. Il s'agit d'un mécanisme de coordination dans la mesure où les membres de l'organisation parlent un langage commun et partagent les mASmes valeurs. Dans une PME, il peut se faire qu'un dirigeant très charismatique transmette certains de ses idéaux A  l'ensemble de son personnel. Les membres de son entreprise se retrouvent ainsi dans les idées qu'il affiche, mais aussi, se sentent valorisés par l'image que renient l'entreprise et son dirigeant A  l'extérieur.