La fonction commerciale en petite et moyenne entreprise peut prendre des aspects très différents. On y repère néanmoins certaines spécificités.

Le rôle du dirigeant

L'implication du dirigeant
En petite entreprise, la responsabilité commerciale repose sur les épaules du dirigeant. Celui-ci s'investit personnellement dans ses relations avec son proche environnement, il y repère et concrétise des opportunités commerciales. Il est souvent secondé dans ces activités par des membres proches de sa famille. Sa mobilisation est constante et il met A  profit toute occasion et toute méthode pour vendre. Par exemple, le dirigeant d'une entreprise, spécialisée dans la transformation et le conditionnement de boyaux, a été victime de la disparition de l'un de ses plus gros fournisseurs, situé en Nouvelle-Zélande. Son activité a souffert de cette perte, car la qualité de ce produit est excellente dans ce pays et l'accessibilité A  cette matière est difficile. Ce dirigeant a tout d'abord choisi de multiplier ses fournisseurs afin de réduire sa dépendance. Quelques années plus tard, il décide de partir en cances en famille pour la Nouvelle-Zélande où résident des amis. Lors d'une soirée, il rencontre par hasard un responsable d'abattoirs qui lui accorde une partie de sa production de boyaux. Depuis, les boyaux en provenance de Nouvelle-Zélande ont retrouvé une part importante dans l'activité de ce -boyaudier-.
Attitude du dirigeant et répartition des taches
De nombreux dirigeants ont une formation scientifique d'ingénieur ou de technicien, et l'on observe des comportements opposés : soit le dirigeant se consacre A  l'activité commerciale et embauche un - chef d'atelier -, soit, plus intéressé par la technique, il embauche un - commercial - ou externalise la fonction auprès d'un agent commercial indépendant, éventuellement multisectiunes.
Dans les moyennes entreprises, où le nombre de salariés est plus important, la structure de la fonction commerciale est plus formalisée. Le - responsable - commercial peut encadrer plusieurs vendeurs, AStre secondé par un(e) secrétaire. Généralement, il dépend hiérarchiquement directement du dirigeant.

Les activités commerciales hors vente

En petite entreprise, le personnel est interchangeable et multitaches. Certaines activités commerciales, comme l'accueil de la clientèle, la gestion des fichiers de publipostage, la prise de rendez-vous téléphoniques, peuvent AStre effectuées par du personnel administratif ou technique. Par exemple, les chauffeurs-livreurs rapportent de nombreuses informations, perA§oivent la satisfaction des clients, et prennent des commandes. Lorsque le dirigeant impulse un état d'esprit - orienté vers le marché -, chaque employé s'implique dans la relation commerciale et l'entreprise se comporte comme un organisme perpétuellement au service de ses clients.

Les activités commerciales de vente

La relation avec le vendeur
Dans certaines petites entreprises, la relation peut AStre affective et durer très longtemps ; A  l'opposé, dans d'autres entreprises, la relation avec le vendeur peut AStre très économique et A  court terme. Certaines petites entreprises embauchent des vendeurs peu formés A  leur culture et leur procurent peu de moyens matériels. Ces vendeurs sont payés principalement A  la commission, généralement très attractive, mais la relation est de courte durée et l'on observe un turn-over de personnel important.
Le lien entreprise-client et le lien dirigeant-vendeur se ressemblent. En effet, lorsqu'il y a relation affective entre l'entreprise et son client, ce lien ne peut AStre maintenu A  long terme que par un seul et mASme groupe de personnes.

L'embauche des vendeurs

Lorsque la relation entreprise-vendeur est affective et durable, l'embauche est rare et s'effectue souvent par relations et recommandations. Dans le cas opposé, l'embauche se passe par petites annonces dans les journaux locaux. Ces annonces apparaissent souvent, en fonction du turnover de personnel.

Le management et le contrôle des vendeurs

L'encadrement, le contrôle et le développement de la motition des vendeurs, la prévision des ventes ne sont pas organisés de faA§on scientifique par manque de ressources financières, managériales et temporelles. Quantitativement, le suivi des vendeurs se fait souvent uniquement au regard du chiffre d'affaires réalisé. Qualitativement, l'éluation du vendeur repose sur la relation qu'il est capable d'entretenir avec la clientèle et de la satisfaction de celle-ci. Cette satisfaction peut se manifester par une relation de qualité mais aussi au travers de la qualité de la prestation commerciale logistique, délais de livraison, conformité des commandes, etc. Le dirigeant est en général personnellement informé des services rendus par ses vendeurs et des éventuels problèmes qui peuvent apparaitre.

La motition des vendeurs

Le suivi des vendeurs est en cohérence avec les deux types de relations dirigeant-vendeur qui ont été mis en exergue ci-dessus : lorsque celle-ci est durable et fondée sur l'affectivité, le vendeur salarié gère avec une solide culture du produit, du secteur et de la technologie, un réseau de clients, dont il connait particulièrement bien les besoins. Sa motition est -naturelle-. Il entretient avec ceux-ci des relations qui peuvent durer plusieurs dizaines d'années. Il est plus un -preneur de commandes- et parfois un conseiller technique qu'un vendeur-démarcheur. Dans le cas inverse, le vendeur ne peut AStre motivé que par un revenu qui lui convient; il n'a d'attachement ni pour son client, ni pour l'entreprise qu'il peut quitter A  tout moment. Il réalise des - coups - et sa motition est économique.

L'éluation de la performance commerciale

La part de marché : c'est un indicateur quantitatif relatif, qui n'a que peu de signification tellement elle est infime, surtout dans les secteurs des produits de grande consommation. En renche, ce rapport peut AStre utilisé dans des entreprises situées sur des créneaux très spécifiques, des -niches- (on dit aussi -nano-marchés-) où une PE ou ME peut AStre dans une situation de quasi-monopole. Par exemple, une entreprise située dans la région PACA, spécialisée dans l'élege de producteurs de venins (scorpions, serpents), produit 30% de certains produits réactifs utilisés en pharmacologie. Dans ce cas, une diminution de la part de marché a une signification commerciale et peut indiquer des turbulences (apparition de produits de substitution) ou une diminution de l'activité commerciale. La satisfaction du dirigeant : c'est la mesure optimale de la performance commerciale en PME. Elle dépend du dirigeant, et se mesure A  partir d'indicateurs quantitatifs absolus, comme le chiffre d'affaires. Si le dirigeant souhaite la pérennité et/ou la silité de son entreprise, un chiffre d'affaires constant lui conviendra ; s'il désire la croissance de son entreprise, il recherchera l'augmentation de ses ventes.
La performance commerciale est un élément partiel, mais crucial de la performance globale de l'entreprise.
Les activités commerciales des PME s'inscrivent dans un contexte informel de relations personnelles, de confiance mutuelle et parfois mASme d'affectivité.
Ce contexte leur permet, avec de faibles moyens financiers et mana-gériaux, de se situer par rapport A  leur environnement, de se faire connaitre, de se créer une image, de trouver de nouveaux clients, de nouveaux fournisseurs et de les fidéliser.

L'organisation de la fonction commerciale

La fonction commerciale dépend directement du dirigeant : soit il s'implique personnellement dans la recherche d'opportunités commerciales et dans la négociation des contrats de vente, soit il contrôle lui-mASme l'activité de ses vendeurs.
Malgré une faiblesse apparente de leurs moyens, des pratiques astucieuses des vendeurs leur permettent d'atteindre une performance commerciale satisfaisante.

La gestion commerciale en PME

De l'analyse du marché A  la fidélisation

La restauration A  domicile est-elle un marché porteur en France ? Les géants américains du secteur, comme Pizza Hut, Do-mino's Pizza ou Kentucky Fried Chicken, ne se sont pas posé la question longtemps : ils se sont tous installés dans l'Hexagone, et pas pour faire de la uration. PepsiCo a réalisé 268 millions de francs de chiffre d'affaires, en 1995, avec 96 unités de livraison. Domino's Pizza, l'un des leaders aux états-Unis, a doublé son réseau franA§ais en moins d'un an et possède aujourd'hui 42 magasins. Mais le secteur n'est pas monopolisé par les multinationales (85 % des intervenants sont entrepreneurs indépendants), et le potentiel du marché (environ 1 milliard de francs actuellement) semble encore important. D'après le Crédoc, seulement 14 % des ménages franA§ais font régulièrement appel A  un service de restauration A  domicile. Et, lors d'une enquASte en juillet 1995, le cabinet d'études Gira Sic Conseil recensait un point de vente de restauration livrée pour 58 000 habitants. Cent fois moins que de restaurants !
Réussir sur ce jeune marché suppose néanmoins un fort professionnalisme. Nombre d'indépendants en font l'amère constatation. Comme pour tout lancement d'activité, il faut procéder A  une sérieuse étude du marché, lider son concept.
La logistique doit AStre étudiée dans ses moindres détails, sinon le prix de revient grimpe vite. Enfin, dès le début, il faut penser aux moyens d'inciter les clients A  commander souvent. Quels sont les segments porteurs? La pizza, qui a ouvert le marché, reste une leur sûre. Les spécialistes estiment que ce domaine progresser, comme celui des burgers. Mais il devient ainsi de plus en plus difficile de lutter contre les géants de ce segment. Mieux ut les rejoindre en tant que franchisé. Heureusement, le marché est mûr pour d'autres types de cuisines (plats du terroir, cuisine exotique).