Historique
C'est au début de 1973 que j'ai créé cette entreprise. L'actité de démarrage consistait A  installer un réseau de représentants dans toute l'Europe pour des sociétés américaines spécialisées dans la production de composants électromécaniques A  usage industriel. Etant le directeur et l'unique employé, il me fallait changer de casquette plusieurs fois par jour, parfois très rapidement. La casquette - secrétariat - prenait place en général A  partir de 21 heures. Après quatre années fructueuses tant sur le financier que sur celui des informations recueillies en parcourant les divers pays européens, j'ai trouvé une occasion intéressante de devenir le représentant exclusif de sociétés étrangères n'ayant pas de concurrents locaux. Le succès financier m'a permis de rembourser rapidement les prASteurs audacieux du nouveau monde, car les banquiers locaux, jouant la prudence, avaient préféré attendre un peu. Dans les affaires il est souvent difficile de lutter contre les esprits craintifs. Quoi qu'il en soit, la société a fait un vérile bond en avant puisque ses effectifs sont passés d'une personne A  quatre en trois mois ! MASme le télex a changé d'enronnement. Après des débuts difficiles au fond d'un couloir, suis d'un séjour dans le garage réaménagé, il a trouvé place finalement dans de vastes locaux. Il est intéressant de mentionner qu'il n'existait pas de concurrence locale dans cette actité, parce que la notion essentielle de serce n'avait pas encore fait son chemin. A€ l'époque, ce paramètre capital de la e commerciale était déjA  très important, mais il ne comportait pas toutes les exigences que nous avons aujourd'hui. Pour résumer la situation, quand une grande entreprise franA§aise d'électronique, spécialisée en télécommunications ou en matériel militaire, ne trouvait pas de fabricant A  sa porte, elle était contente de trouver une cellule légère et efficace qui pouvait combler ses lacunes en effaA§ant pour elle les problèmes de distance, de langue, de culture, de monnaie et mASme de décalage horaire. Les petites sociétés, quant A  elles, trouvaient chez nous des solutions dont elles ne soupA§onnaient mASme pas l'existence, car elles n'avaient aucun moyen de maintenir un contact durable avec une société étrangère de l'autre côté de l'océan. C'est A  cette époque que nous avons commencé A  comprendre A  travers une multitude d'expériences diverses que, dans le commerce, tout commence et tout finit par le client. Depuis, au fond, rien n'a vraiment changé, excepté le fait que toutes les opérations sont plus rapides et plus complexes. La durée de e commerciale des produits ayant diminué, nos clients nous demandent de mettre instantanément A  leur disposition une connaissance approfondie du produit et du fabricant, quelle qu'en soit la nature, avec notre garantie. Serce et Coopération restent les maitres mots.

Place en France et dans le monde

Nos ventes, actuellement, se limitent au territoire franA§ais pour la simple raison que nous avons tout naturellement commencé par celui-ci, et que nous sommes loin de le saturer. Toutefois nous satisfaisons également des demandes émanant des anciennes colonies franA§aises et aussi des territoires d'outremer. En ce qui concerne nos achats, étant donné que nos clients sont orientés vers les hautes technologies, nos fournisseurs sont principalement situés en Europe, aux Etats-Unis et au Japon, des pays qui sont eux-mASmes producteurs et utilisateurs de matériels sophistiqués. Nous sommes connus par l'intermédiaire des chambres de commerce et des banques, ce qui fait que nous recevons de nombreuses demandes de sociétés qui voudraient AStre nos fournisseurs ; il ne se passe pas de semaines que nous soyons sollicités au moins une fois. Curieusement, ce genre de proposition - spontanée -, très fréquente, ne nous apporte pas de contacts très fructueux pour trouver des fournisseurs. Nos nouvelles relations ont quelquefois pour origine une demande précise d'un client A  la recherche d'un produit nouveau ou d'une aide locale. Le plus souvent, les sociétés étrangères qui cherchent un représentant s'adressent A  d'autres sociétés déjA  représentées en France pour leur demander des informations sur la qualité des éléments de leur réseau commercial. Il nous arrive aussi - détail amusant - d'AStre contactés par un ancien correspondant avec lequel nous avons travaillé pendant de nombreuses années et qui a rejoint une autre société ayant besoin d'un représentant. Les nouveaux contacts se font presque toujours par l'intermédiaire de relations communes, car le monde où nous évoluons est assez réduit. Il se limite A  quelques - continents - dans les domaines spatial, aéronautique, médical, dans ceux des télécommunications, des transports et des automatismes Industriels. Notre chiffre de ventes atteint aujourd'hui 3,5 millions d'euros. Notre croissance s'est toujours effectuée par paliers. Actuellement 12 personnes assurent les fonctions commerciales, dont cinq uniquement impliquées dans la vente. Nos clients sont au nombre de quelques centaines, ce qui peut paraitre peu, mais nous distribuons des produits de haute technologie qui sont incorporés dans des équipements sophistiqués.

Objectifs fondamentaux
Notre souci numéro un est de donner entière satisfaction A  trois groupes fondamentaux qui concernent l'entreprise : les clients, les employés et les actionnaires. Ce sont des groupes de nature différente, mais ils forment un tout ; l'équilibre entre eux est fondamental. Bien sûr dans nos messages, nous parlons toujours en premier lieu de la satisfaction de nos clients, mais comment pourrions-nous y parvenir si les employés n'étaient pas motivés ? Et comment des employés, mASme motivés, pourraient-ils contribuer A  la satisfaction des clients si l'entreprise ne leur donnait pas les moyens adéquats ? Il y a donc lA  un équilibre A  trouver et A  maintenir au cours du temps. Les actionnaires doivent accepter une modulation des flux financiers au fil des ans, car de mASme que les jours, ils se suivent mais ne se ressemblent pas. Tout en assurant le quotidien, il ne faut jamais perdre de vue le long terme. Les bons investissements assurent la pérennité de l'entreprise, quelquefois au détriment des didendes de l'exercice en cours. Une analyse plus détaillée ' qui dépasse le cadre de cet exposé ' permet de se rendre compte du niveau d'interdépendance très élevé qui existe entre ces trois groupes, chacun étant complètement indispensable aux autres. Du bon équilibre de ce triangle, un climat de confiance nait au sein de l'entreprise et s'accomne souvent d'une relative silité dans les relations entre les partenaires, ce qui est très appréciable dans le monde commercial chaotique que nous connaissons aujourd'hui. MASme si la confiance entre les indidus n'est pas un remède souverain devant les séismes commerciaux et financiers qui ennent nous surprendre chaque semaine, elle en atténue souvent les méfaits. L'étude des besoins de ces trois groupes montre qu'il faut satisfaire A  trois politiques différentes ; le client recherche le plus souvent son intérASt immédiat, qui est d'assurer la fourniture correcte de la commande ou du contrat en cours. L'employé considère plutôt l'intérASt qu'il porte A  son travail, son niveau de rémunération et la manière dont sa situation va se maintenir ou évoluer dans les proches années. En ce qui concerne les actionnaires, ils devraient parfois se montrer plus patients et prilégier l'investissement, donc la sécurité de l'entreprise A  long terme. Il s'agit d'opérations spécifiques, couvrant des périodes différentes, mais qui dépendent étroitement les unes des autres. Nous ne sommes pas de ces sociétés qui prilégient exclusivement les bénéfices de l'année en cours et de la suivante, au détriment d'une sion A  long terme, situation qui conduit tôt ou tard les actionnaires, les employés et les clients A  AStre perdants.

Organisation et méthodes

Pour la partie commerciale, le territoire national a été disé en deux parties par une ligne Nord-Est/Sud-Ouest passant par Paris. Ceci permet A  chacune des équipes de mieux connaitre ses clients. Le fonctionnement des deux équipes est identique et utilise le mASme système informatique. Ceci permet en cas d'absence de l'un des membres d'un secteur géographique d'apporter quand mASme une réponse rapide A  un client. Un poste de marketing a pour mission de fournir A  ces deux équipes les noms et adresses de personnes A  contacter et A  siter. Toutes les personnes ayant une actité commerciale parlent et écrivent l'anglais couramment. Chaque personne de l'entreprise travaille en respectant des processus très précis mis au point et rédigés conjointement avec le responsable de la qualité. Nous avons intégré dans notre fonctionnement les normes ISO 9002 et QUA-LIFAS (Aéronautique et Spatial), A  la demande de certains de nos clients.
En ce qui concerne la communication interne, elle est plutôt satisfaisante et suit des voies diverses. La première est une réunion générale de tout le personnel qui dure une heure enron, le lundi matin. Chacun A  tour de rôle évoque les événements majeurs survenus la semaine précédente, en ce qui le concerne, et ses objectifs pour la semaine qui commence. C'est une source d'information très précise, qui s'avère très motivante. A€ la fin de la réunion, nous demandons A  chacun de faire des commentaires ou des suggestions sur le sujet de son choix, mASme s'il s'agit de points tout A  fait en dehors de ses responsabilités. Cette réunion est donc une source de motivation très importante, car elle donne A  tout employé la possibilité d'AStre A  l'origine d'un changement dans l'entreprise, quel que soit son rang. Comme complément d'information, chaque employé reA§oit tout au long de la semaine une copie des courriers et rapports portant sur des sujets essentiels, mASme s'il n'est pas directement impliqué. Un autre moyen de communication, informel mais très efficace, est la pause-café qui a lieu le matin dans la salle de réunion. On pourrait s'étonner de voir qu'elle dure plus longtemps que de coutume dans une entreprise, mais en réalité les employés en profitent surtout pour discuter entre eux des problèmes urgents.
Il est nécessaire que la formation soit permanente, car personne n'est jamais trop bon en langues étrangères, ni en technologie, et les produits évoluent constamment sur le technique. La difficulté majeure n'est pas d'ordre budgétaire mais réside plutôt dans le temps disponible et l'organisation du calendrier. C'est vraiment un sujet qu'il faut toujours remettre en cause. Nous essayons de satisfaire ce besoin au moyen de séances de cours et de réunions auxquelles participent le plus grand nombre possible de personnes. C'est le cas lorsque nous recevons la site de nos fournisseurs, représentés par des ingénieurs et des cadres du marketing. Les principaux problèmes proennent de la diversité importante de nos produits et du passage quasiment instantané d'un sujet A  un autre, complètement différent.

Relations extérieures
Que ce soit avec nos clients ou nos fournisseurs, nous essayons en permanence de favoriser l'aspect relationnel. Ceci pour deux raisons complètement différentes mais d'égale importance : le plaisir du travail et l'efficacité du travail. La première ne nécessite pas de commentaires, car on sait que de bonnes relations facilitent bien les choses. La connaissance de quelqu'un permet de lui parler ou de lui écrire de la manière la plus adaptée possible A  sa personnalité, son expérience, et ainsi d'améliorer la communication. La connaissance de ses conditions de travail a une incidence certaine sur nos réactions A  son égard. Face A  de vériles partenaires, notre attitude devrait rester sereine mASme lorsque tout porterait A  croire que la situation dérape. La tendance aux - déraes - surgit facilement avec les pressions diverses qui ne manquent jamais de se manifester de la manière toujours la plus inattendue. Un certain rapprochement sur le relationnel, quelquefois une certaine amitié, sont bien utiles pour calmer les ardeurs négatives et arrondir les angles. Ceci est d'autant plus nécessaire que la distance qui sépare les partenaires est importante. L'intelligence d'un partenaire diminuerait-elle au fur et A  mesure qu'il s'éloigne ? Quand nous sommes dans la mASme pièce c'est un type remarquable, voire très brillant ; mais A  peine l'avons nous remis dans son aon qu'il est redevenu normal. Six heures plus tard, survolant la banquise, son QI s'est encore affaissé. En arrivant A  Los Angeles, il est ctime d'une attaque de crétinisme dont il ne se remettra certainement jamais, et qui rendra nos relations A  jamais chaotiques Mais restons sérieux. Pour des motifs divers et obscurs, la qualité de la communication semble inversement proportionnelle A  la distance il est vrai, mais ce n'est pas toujours par la faute de l'autre ! Dans le business international, le respect de l'autre, fondé sur l'estime réciproque voire mASme une certaine amitié, est le meilleur antidote A  cette distance mentale qui produit une aberration dans notre sion des autres dès qu'ils sont loin, qu'ils sont habillés autrement, qu'ils parlent une autre langue ou qu'ils mangent du poisson cru. Par conséquent, au-delA  de l'organisation administrative, en dehors du fait que nous faisons partie d'entités juridiques différentes et que nous sommes de nationalités différentes, nos fournisseurs et nous-mASmes faisons partie intégrante des projets de nos clients ; leur réussite dépend de notre rapidité, de notre intégrité et de notre professionnalisme. Nos tentatives en ce sens sontbien perA§ues, tant par nos clients que par nos fournisseurs, ce qui crée le climat de confiance qui permet A  chacun d'atteindre ses meilleures performances.

Culture de l'entreprise

Chaque employé a son espace de liberté dans lequel on lui demande de prendre les initiatives qui lui paraissent nécessaires. Un certain droit A  l'erreur existe. On dit souvent qu'on apprend A  partir de ses erreurs. Si les gens ont peur de faire des erreurs, la perspective d'AStre réprimandés leur fait dépenser une partie de leur énergie et de leur temps A  cacher les incidents de parcours. Dans ce cas, le meilleur moyen de minimiser les ennuis éventuels est de ne pas prendre d'initiatives. Pour innover, ne faut-il pas prendre certains risques ? La rapidité d'action, l'innovation exigent que chaque indidu ait une certaine liberté. Quand un nouvel employé arrive dans l'entreprise, il lui est demandé de faire part aux autres de ses éventuelles erreurs, non pas pour AStre jugé, mais tout simplement pour permettre de mettre en place une aide aussi rapide que possible afin d'en limiter les conséquences, pour nos clients et pour nous-mASmes.
Un autre point important, faisant partie de la e quotidienne de l'entreprise, est l'esprit d'équipe. Nous le considérons comme un principe essentiel, comme la source principale de sa talité. Certains utilisent l'expression, sans doute eille comme le monde : - l'union fait la force -. L'expérience montre pourtant que nous ne comprenons pas bien, en général, ces magnifiques idées, puisque nous ne les appliquons que faiblement et temporairement. Et pourtant, pour simplifier les choses, si nous représentons un homme en action par un vecteur (une force avec une intensité et une direction), on comprend mieux l'intérASt que tous les membres de l'entreprise aillent dans la mASme direction, car deux vecteurs de directions opposées s'annulent. Toute situation conflictuelle dans un groupe génère des forces qui s'opposent et tendent A  s'annuler. Le remède est simple :
œuvrer en permanence au sein de l'équipe pour éliminer les situations conflictuelles, remplacer la concurrence par la coopération. Si chacun coopère pour aider le groupe A  atteindre son but, ceci va minimiser les gaspillages d'énergie humaine, donc améliorer son efficacité. Tout le monde connait le plaisir de faire partie d'une bonne équipe ; le simple fait de croiser des regards complices apporte un magnétisme stimulant qui décuple les énergies. Dans une telle situation, l'arithmétique 1 + 1 = 2 est prise en défaut. Le résultat est 3, 4, ou d'avantage, qui sait ? Plus sérieusement, nous avons fini par constater au fil des ans, en réfléchissant et en confrontant nos expériences, que ces idées magnifiques ne peuvent AStre appliquées en permanence que s'il existe des méthodes pour les mettre en place. La première est l'exposé du but de l'entreprise, pour qu'il soit connu et compris de tous (c'est le Hôshin Kanri des Japonais). La seconde est une remise en cause permanente des processus de fonctionnement de l'entreprise, par l'ensemble des membres impliqués. Chez nous c'est pratique courante : tout employé peut demander la modification d'un ancien processus ou la création d'un nouveau. Chaque proposition retenue déclenche un travail d'analyse et de synthèse de tous ceux qui sont impliqués dans le processus, seul moyen de conserver un niveau de motivation élevé. Il faut éter de mettre quelqu'un devant un fait accompli. Avec cette méthode, chacun trouve son compte : le plaisir dans le travail pour l'employé, l'efficacité pour l'entreprise.

Perspectives de croissance
En France le mot - croissance - est actuellement dans toutes les bouches. D'une certaine manière on comprend pourquoi, car il est synonyme de succès. Dans une actité commerciale, rien n'est jamais sle. C'est comme le fait de se promener A  bicyclette le dimanche matin ; il est impossible de rester en équilibre quand on fait du sur place, mais il ne faut pas non plus aller trop te. L'état de la route, la sibilité, le trafic, la puissance des freins et d'autres notions plus subtiles d'anticipation font que les usagers de la - petite reine - ont de bonnes bases de gestion, sans le savoir, tout comme Monsieur Jourdain, ainsi que des souvenirs mémorables et quelquefois douloureux ! Il me semble que la notion d'entreprise en bonne santé est une chose facile A  comprendre, surtout si l'on parle de la croissance des capacités de l'entreprise en termes de qualité, de temps de réponse, de compétences, de formation du personnel, etc. Si l'entreprise est goureuse, on verra augmenter le chiffre d'affaires, le nombre de clients, le nombre de fournisseurs et les bénéfices, tout comme on voit monter le mercure dans le thermomètre avec l'apport de chaleur. Tout ent A  qui sait attendre, dit le proverbe, mais le secret réside dans la manière d'attendre. Notre attente est une préparation continue, un essai permanent d'anticipation et d'amélioration. Il est vrai que nous aimerions suivre une gentille croissance, suivant une bonne pente bien régulière et toujours positive. Hélas - ou heureusement - nous connaissons de forts moments d'accélération ainsi que de forts ralentissements. La griserie de la tesse appartient A  ceux qui ont d'abord vaincu la pesanteur et qui s'entrainent A  la course. Après tous nos efforts de préparation, cette attente est légitime !

Conclusion

Quand une entreprise nait, les fondateurs parlent tout de suite de capitaux, d'investissements, de retombées sur le marché du travail et de bien d'autres points matériels très importants. Et puis peu A  peu, au fil des mois et des années, une autre chose apparait : c'est le résultat du travail des hommes. De grandes entreprises, en échange de notre savoir-faire et de notre flexibilité, nous font participer A  leurs projets. Les entreprises que nous connaissons sont différentes, mais entre elles nous formons un lien ; nous élissons une chaine humaine entre des gens de cultures très différentes. C'est une satisfaction incroyable, tant les habitudes de e sont différentes. Les projets de nos clients s'appellent : la fusée Ariane, le TGV et c'est pour nous une autre source de satisfaction !

Du système et des hommes
Nous avons relaté les innovations du groupe Accor pour valoriser la compétence de ses 145 000 salariés (- les échos - du 14 juin). Elles ne sont pas forcément généralisables. A€ chacun son contexte, ses conctions, ses méthodes. Mais, quel que soit le contexte, l'important est la démarche. Le confirme un autre exemple, celui d'Alcyon, une PME de dix personnes qui distribue des composants électroniques, avec un catalogue où urent en exclusité un certain nombre de produits A  forte valeur ajoutée issus notamment de groupes américains (sans concurrents franA§ais sur les mASmes produits). Formé aux techniques de l'électronique, Claude Cavey, comme tout patron de PME, a d'abord été dans son entreprise - au four et au moulin -. Mais, par tempérament personnel et par nécessité d'AStre en phase avec ses grands fournisseurs, pointilleux sur les procédures de qualité, il s'est initié aux principes de management de W. Edwards Deming dont les Japonais ont su saisir l'intérASt décisif dès l'après-guerre pour hisser leurs systèmes industriels A  un haut degré d'efficience.
Alcyon a pris de plein fouet la dernière crise. Son chiffre d'affaires s'en est ressenti, mais ses bénéfices ont tenu : plus de 10 % avant impôt ces deux dernières années. Claude Cavey est l'image du patron dont l'éthique fait qu'il est parfaitement bien dans sa peau. Dès les prémices de la crise, il a déclaré A  sa petite équipe que, quoi qu'il arrive, il s'engageait A  conserver leur emploi et leur pouvoir d'achat. Avec comme conction : si l'on perd de l'argent, on peut en retrouver ; l'objectif premier n'est d'ailleurs pas de gagner de l'argent, il consiste A  fournir aux gens les conditions où ils puissent donner la pleine mesure de leur compétence et répondre parfaitement aux besoins des clients ; c'est alors, et alors seulement, que l'on génère du résultat ; la compétence ne sort pas d'un chapeau ; rien n'est plus précieux au devenir de l'entreprise que ce capital d'expérience et de confiance. La décision a eu pour effet de dynamiser tout le monde.
Surtout par ces temps de brouillard, rien n'est possible sans le rôle actif quotidien de chaque collaborateur pour dénouer le moindre petit problème qui fait souvent la différence ou imaginer des astuces pour parfaire l'efficacité. Claude Cavey organise un point ouvert avec son équipe tous les lundis matin. Il n'a plus A  AStre - au four et au moulin -. Chaque membre de l'équipe est le mieux placé pour signaler des gripes et proposer des améliorations. Avec le droit A  l'erreur, donc en toute liberté. L'erreur reconnue, décelée, est un atout de plus. Au patron de diagnostiquer les dysfonctionnements, qui sont dus au - système - dans plus de 85 % des cas, estime-t-il. A€ ceux qui craignent pour leur pouvoir au contact familier avec leurs collaborateurs, il répond que cela permet de gagner au contraire en autorité morale et en bonheur de vre. Dès lors que l'on fait confiance aux gens, leurs ressources sont fabuleuses, illimitées : un jeu collectif A  somme positive. Rien ne sert d'exhorter les gens si le système est défectueux, insiste-t-il : des erreurs d'étiquetage du magasiner désorganisaient les livraisons. Beaucoup de patience permit de trouver qu'il avait besoin de lunettes et que son local était mal éclairé. Le mASme magasinier assure désormais de parfaites livraisons
Falla Les échos, éditorial du 20 juin 1994.